Управление персоналом

развития морально-психологического климата, связанный с творческим потенциалом и удовлетворением  потребности человека в признании  его личностных качеств. И, наоборот, там, где достигнут более высокий  уровень напряженности и смысловой  значимости труда, существуют более высокие притязания работников на совершенствование комплекса личностных потребностей, связанных со стремлением к самовыражению, признанию и уважению. В ходе исследований были получены некоторые данные о связи психологического климата с возрастом. Было установлено, что наибольшее стремление к самоутверждению, к признанию своих служебных заслуг и общечеловеческих достоинств коррелирует с более старшим, а не с более молодым возрастом. Это дало основание обратить внимание на то, что сложившийся в нашей научной литературе стереотип о повышенных притязаниях на самоутверждение и признание, которые, якобы, характерны только для молодых специалистов, не совсем точен и несколько заслоняет значение адекватного внимания не только к молодым, но и к опытным работникам. Любопытна также связь некоторых параметров психологического климата, с другими социально-демографическими характеристиками. Так, по результатам опроса была установлена связь с полом. В частности, мужчины, в отличие от женщин, отметили большую ясность для них функционально-ролевых отношений, большую легкость в определении неточности в предметной деятельности и в деловых отношениях как с непосредственным руководителем, так и с коллегами, большую легкость в трудовых отношениях. При этом с возрастом и ростом стажа работы в данной должности и данном отделе банка эта легкость возрастает. Это можно объяснить, во-первых, увеличивающейся с возрастом избирательностью и изобретательностью коммуникативной активность человека, а во-вторых, приобретенным жизненным опытом, большим знанием и пониманием сложного комплекса отношений, который складывается в процессе работы. На момент исследования 78% сотрудников отмечают удовлетворенность работой и отношениями, а четверть опрошенных не может их оценить ни положительно, ни отрицательно. В какой-то мере при создании обстановки, способствующей удовлетворению социально-психологических потребностей в трудовой деятельности (таких, как оценка значимости труда, профессиональная самоориентация, взаимопонимание, материальная заинтересованность в конечных результатах труда), первая группа значительно возрастет. В коллективах 21 организации только 12% персонала считает, что отношения носят лицемерный характер. Однако следует отметить, что обследуемые фирмы либо имели директивную модель управления, либо принадлежали к сфере малого и среднего бизнеса. Если система управления или размер предприятия будут увеличиваться или видоизменяться по мере зрелости коллектива, то начнет складываться радиальная сеть подчиненности, ограничивающая деловую инициативу, повышающая ответственность и скорость принятия решений и получения результата, к которым сотрудники практически не готовы. Появится опасность постоянного увеличения промежуточных звеньев в управлении группами, препятствующих сотрудничеству в достижении общих целей деятельности. Директивная модель внутренне конфликтна, так как опирается на давление, что время от времени будет взрывать группу изнутри. Для того чтобы нивелировать последствия будущих негативных изменений в коллективе уже сейчас, необходимо начать процесс построения корпоративной структуры управленческих взаимоотношений в организации. Существенным моментом построения корпоративной

структуры является размер полномочий, принадлежащих высшему  руководству организации или  делегированных линейному руководству в подразделениях и отраслях. Традиционно считалось, что резервирование права принятия нестандартных решений за высшим руководством способствует их эффективности и лучшему использованию времени руководителей. Но в крупных организациях возникает проблема ограниченности круга людей, принимающих решения, на некотором этапе это начинает приводить к их перегрузке, а, следовательно к потере эффективности решений. Практическим решением этого вопроса является децентрализация принятия решений в соответствующих подразделениях или с помощью временных рабочих групп (органических структур). Эти полуавтономные единицы будут иметь свободу в определенных пределах, а высшее руководство займется вопросами стратегической политики. Децентрализация повышает активность работников и их групп, помогает решить некоторые проблемы, возникающие из-за трудности обобщения мнения широких и диверсифицированных групп при принятии решений в больших организациях. Единообразию уделялось слишком много внимания, и теперь следует разнообразить подход, отражая специфику различных подразделений и людей, в них работающих. К другим преимуществам децентрализации относится освобождение времени старшего исполнительного руководства и обучение младшего персонала несению ответственности за принятие решения. Следует помнить, что недостатком децентрализации является потенциальная потеря контроля и возможное отсутствие объединенного руководства в организации. Если потребители требуют быстрых решений, то решение должно приниматься на локальном уровне, особенно если конкуренты могут перехватить инициативу. Основным фактором влияния является степень доверия старшего руководства к своим младшим коллегам. Повышается риск принятия неправильных, поспешных решений, всегда сопровождающий делегирование полномочий. Кроме того, поскольку организация делится на отделы, то возникает возможность местнических конфликтов между ними, что особенно проявляется при конкуренции из-за ограниченных ресурсов (штаты, оборудование, компьютерное время и т. п.) или различии в целях отделов. Чтобы избежать подобных проблем, высшее руководство выполняет координирующую функцию, не принимая на себя роль судьи в спорах. Все отделы фирмы являются поставщиками и потребителями продукции друг друга. Отношения между ними должны быть вежливыми и уважительными, чтобы взаимодействие стало действительно взаимовыгодным. Организация должна убедиться, что система поощрения повышения эффективности труда и развития добрососедских отношений способствует кооперации отделов, а не их конкуренции в ущерб общим целям организации. Среди руководителей высшего и среднего звена 53% обследованных организаций предметно-направленные взаимоотношения не сложились и носят эмоциональную окраску. Однако среди руководителей роль эмоционального лидера остается вакантной, т. е. человека, который бы взял на себя заботу по обеспечению позитивного внутреннего климата, стабильности и единства, в коллективе нет. Причин этому несколько. Наиболее существенная заключается в том, что направление работы, связанное с формированием комфортного внутреннего климата в коллективе, не воспринималось среди высшего и среднего руководящего звена как важное дело, требующее их личного участия. Проблема переориентации с узкоспециальной на управленческую деятельность будет подробнее рассмотрена далее в пособии. Огромное значение для создания устойчивой 
 

системы управления персоналом в любой организации  имеет понимание существующих тенденций  развития. Менталитета российских работников. В результате масштабных прогностических  исследований, выполненных автором в составе рабочей группы ученых Финансовой академии при Правительстве РФ, выявлены следующие тенденции развития менталитета: К 2000 году в составе работников будут преобладать женщины (более 60%). Это будет способствовать смягчению и потеплению морально-психологического климата организаций, но существенно усложнит технологии управления персоналом. Более 73% респондентов отметили стремление к независимости от государства и компании в получении ими социальных благ, что свидетельствует о разрушении иждивенческого подхода к труду и формировании активного созидающего мировоззрения (хотя бы в том, что касается собственного материального благополучия работника). При этом около 68% респондентов согласны переносить затруднения компании длительное время (до 12 месяцев), с гарантией возмещения доходов. Так как в опросе принимали участие молодые люди из разных городов России, то следует отметить более активную жизненную позицию жителей нестоличных городов. На сегодняшний день они наиболее перспективный персонал. В целом у 87% респондентов отмечается изменение мировоззрения от агрессивно-защитного к созидательному, предполагающему творческое выполнение даже рутинных обязанностей. Возросла способность к коллективному и командному труду. У 94% респондентов потребность в самореализации находится на 12 местах ранга потребностей (в половине случаев на 1 месте деньги, как способ удовлетворения физиологических потребностей под давлением действительности). Это значит, что на смысловую часть любой деятельности в ближайшем будущем нужно будет обращать особое внимание. У всех респондентов молодых возрастных групп отмечается резкое повышение степени адаптивности к окружающей среде при сохранении и развитии имеющихся традиций. Кроме того, отмечена потребность в обновлении и ассимиляции нового зарубежного и отечественного опыта. Интерес более 75% респондентов к психологии и психотехнологиям поведения и общения (у половины в практических целях) свидетельствует о грядущем усложнении процесса и механизмов управления: они станут более тонкими и изощренными, а также более гуманными по отношению к работникам и руководству. Отмечен переход респондентов молодых возрастных групп от оценки процесса своего труда к оценке его результатов, что позволит построить эффективную систему материального и нематериального стимулирования в компаниях. Молодое поколение готово подчиняться традиционным формам власти при наличии других форм влияния (на основе компетентности, харизмы и других). Около 87% респондентов отметили в качестве приятной такую цветовую гамму, которая свидетельствует: о стремлении к гармонии с окружающими; стремлении к познанию и размышлению; стабильном (недоминирующем) уровне активности и энергии; желании работать совместно; возможности нести ответственность; желании управлять общением и жизнью. Более 70% респондентов отметили в качестве причины личных неудач и негативных эмоциональных состояний в настоящее время собственные ошибки, просчеты и негативные черты характера. Это свидетельствует о склонности к анализу и умению брать ответственность на себя. Более 60% респондентов при принятии ответственных решений полагаются только на собственную интуицию, около 18% более на интуицию, чем на абстрактно-логический аппарат. Это говорит о повышении роли сложных

и высокоскоростных ментальных процессов при принятии деловых решений, что вообще характерно для российского бизнеса. Более 65% респондентов готовы нарушить общепринятые нормы и правила и "играть без правил", если того потребует дело. Это свидетельствует, с одной стороны, о низком морально-этическом уровне работников (который отчасти объясним лживой лицемерной идеологией предшествующего исторического периода и законами выживания), а с другой стороны о гибкости поведения, высокой склонности к риску, которые могут сослужить хорошую службу компании. Это далеко не все выделенные тенденции развития менталитета российских работников. Они различаются по возрастным группам и имеют отраслевую принадлежность. Таблица 1. Принципы построения системы управления персоналом в организации Наименование принципаСодержание принципа12Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналомОбусловленности функций управления персоналом целями производстваФункции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.Первичности функций управления персоналомСостав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналомОпределяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).Оптимального соотношения управленческих ориентацииДиктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.Потенциальных имитацийВременное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.ЭкономичностиПредполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления. Продолжение таблицы.1  

12ПрогрессивностиСоответствие  системы управления персоналом  передовым зарубежным и отечественным  аналогам.ПерспективностиПри формировании  системы управления персоналом  следует учитывать перспективы  развития организации.КомплексностиПри формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).ОперативностиСвоевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.ОптимальностиМноговариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.ПростотыЧем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение 

системы управления персоналом в ущерб производству.НаучностиРазработка  мероприятий по формированию системы  управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.ИерархичностиВ любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления.АвтономностиВ любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.СогласованностиВзаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.УстойчивостиДля обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.Многоаспект-ностиУправление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.ПрозрачностиСистема управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.КомфортностиСистема управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.Принципы, определяющие направлений развития системы управления персоналомКонцентрацииРассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управлений персоналом, что устраняет дублирование.СпециализацииРазделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.ПараллельностиПредполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.Адаптивности (гибкости)Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.Преемствен-ностиПредполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.НепрерывностиОтсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделении,