Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии ОАО «Шахтинский завод Гидропривод»

      2) пассивная кадровая политика. Достаточно слабая позиция, поскольку управленческий состав не имеет четкой, определенной стратегии действий по отношению к сотрудникам. В условиях кризиса никаких особых решительных мер не предпринимается, обычно действия руководителей направлены лишь на устранение отрицательных последствий.

      В кадровой службе плохо развиты системы  планирования и прогнозирование, также малое внимание уделяется текущему оцениванию персонала и его деятельности. При такой политике практически не выделяются средства для развития персонала. Этот тип вообще отличается малыми финансовыми затратами на персонал. Возникающие проблемы фиксируются, но не проходит детального анализа ситуации и выявления причин возникновения затруднений и вопросов.

      3) активная кадровая политика. Руководитель активен в своих действиях, располагает всеми необходимыми прогнозами и составленными на их основе планами. Кроме того, он заранее предусматривает в общем бюджете организации средства для кадровых служб, поэтому возможности финансового характера для осуществления тех или иных мероприятий есть. В связи с этим кадровая служба имеет хорошо развитую систему прогнозирования, которая уже направлена на среднесрочные и долгосрочные периоды. Кадровая программа включается во все основные планы и стратегии организации.

      4) реактивная кадровая политика. Вопросу кадров уделяется большое внимание. Принимаются активные действия по определению симптомов кризисной (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по устранению кризиса. В сфере кадровых служб имеется достаточно средств для осуществления тех или иных действий.

      Возникновение проблем исследуется очень детально, с выявлением причин и последствий. Каждая ситуация рассматривается индивидуально, по необходимости, привлекаются специалисты со стороны. Большую роль играет обмен опытом и навыками в сфере кадровой политики, это дает возможность узнавать о новых или с успехом применять старые программы. Однако необходимо осторожно подходить к использованию прошлых опытов, так как каждая ситуация сугубо индивидуально в силу индивидуальных характеристик самого предприятия. Также не стоит забывать о различных факторах, которые с течением времени меняются и заметно влияют на организацию.

      Положительной тенденцией является всевозрастающий  контакт с зарубежными партнерами, в том числе и по вопросу оценке кадровой политики иностранных коллег. Но здесь также нужно учитывать рыночные особенности каждой страны.

      Кадровая  политика, особенно в условиях кризисной  ситуации, должна быть максимально  реалистичной и соответствующей  ситуации. Часто приходится включать довольные жесткие меры для достижения той или иной цели, это, конечно, не желательно, но в критических ситуациях необходимо.

      Очень важный аспект – это комплексность  кадровой политики. Она должна учитывать  цели и задачи всех уровней и направлений  организации: экономических, правовых, социальных и т. д. Большинство крупных предприятий имеют дочерние фирмы, филиалы. Все они нуждаются в единой кадровой политике, но с учетом их функциональных особенностей. Головные и дочерние предприятия различаются по направлениям деятельности. В таких ситуациях кадровая политика должна быть рассмотрена как концепция с общими для всех приоритетами и принципами, но с разными методами и способами.

      Конечно, нельзя не затронуть социально-психологическую  сторону кадровой политики. Грамотный руководитель старается разработать политику таким образом, чтобы в кризисной ситуации не возникло проблем с персоналом по причине неуверенности людей в собственном будущем. Это довольно серьезный вопрос для многих предприятий, так как от поведения и доверия рабочих и сотрудников часто зависит вся ситуация. Кроме того, кадровая политика должна быть рациональной, что особенно важно в условиях кризиса [15].  

1.3 Методики оценки  эффективности управления персоналом 

      В России и за рубежом отсутствуют  стандарты в оценке эффективности. Тем не менее, в хозяйственной практике распространены экспертная оценка, методики расчета нормы рентабельности вложений в человеческие ресурсы (ROHRI – Return on Human Resources Investment), бенчмаркинг, методики оценки Д. Филипса и Д. Ульриха, показатели четвертой проекции в адаптированной к кадрам сбалансированной системе показателей Нортона и Каплана.

      Наиболее  близка руководителям российских фирм экспертная оценка эффективности управления персоналом. Она проводится на базе ассесмента, аттестации, опросов. Плюсом служит простота и дешевизна оценки, а минусом – определенная субъективность экспертов. Бенчмаркинг применяют при сравнительном анализе эффективности управления персоналом оцениваемой фирмы и компаний аналогов по разработанному набору количественных и качественных показателей.

      Популярная в настоящее время методика расчета нормы рентабельности вложений в человеческие ресурсы (ROHRI) основывается на формуле: 

ROHRI = (доход – инвестиции)/инвестиции                               (1) 

      Норма рентабельности рассчитывается обычно в процентах и показывает, сколько рублей компания может получить от расходов в сфере кадров. Методология расчета основана на оценке стоимости инвестиционного проекта в HR. Основная трудность применения методики состоит в предварительных расчетах стоимости конкретного мероприятия и выделения стоимостного вклада (вклада в прибыль) от данной инвестиции. Многие затраты могут быть скрыты, быть в неявном виде. Д. Киркпатрик выделяет четыре уровня оценок:

    - реакция сотрудников на мероприятия;

    - связанные с мероприятием результаты  в знаниях и опыте;

    - изменения в поведении на рабочем  месте;

    - показатели влияния программы на бизнес компании.

      Д. Филипс добавил еще один уровень  – расчет ROHRI. Дональд Киркпатрик выделяет также три вида критериев:

    - экономические (количественные, в  денежных единицах);

    - качественные (обычно в терминах  «лучше - хуже» или по шкале  оценок в баллах с последующим  переводом баллов в процентное  соотношение);

    - критерии эффективности.

      Модель Киркпатрика была модифицирована в 1997 г. Office of Training and Further Education с четырьмя стадиями оценки:

    - бюджетная стадия с детализацией  расходов бюджета проектов;

    - оценка опыта сотрудников;

    - проектная стадия с оценкой  вклада;

    - стратегическая стадия для оптимального распределения кадрового ресурса по всей организации.

      Кроме того, сходные модели оценки эффективности  затрат предложил Касцио, Дуглас и Стро. Некоторые экономисты применяют твердые и мягкие показатели доходов. Кроме того, рекомендуется дифференцировать сотрудников, которые участвуют в программе, на разные группы для большей точности в анализе и расчетах.

      Алгоритм  расчета использует следующие показатели ROHRI:

    - согласование основных критериев  изменений;

    - расчет инвестиций кадрового  проекта;

    - расчет ожидаемых денежных потоков  с учетом горизонта планирования, а также ставки дисконтирования;

    - расчет ROHRI по формуле для каждого сотрудника или группы сотрудников;

    - расчет одного или нескольких  комбинированных значений ROHRI [8].

      Другая методика оценки, предложенная Д. Филипсом, основана на расчете пяти показателей эффективности управления персоналом:

    - оценка инвестиций в HR-службу как отношение расходов HR-службы к операционным расходам;

    - оценка инвестиций в HR-службу как отношение расходов HR-службы к количеству работников;

    - показатель отсутствия на рабочем  месте – состоит из качества  прогулов и числа сотрудников,  неожиданно уволившихся;

    - показатель удовлетворенности –  доля удовлетворенных работой  сотрудников (в %). Устанавливается в результате опроса;

    - критерий единства и согласия  в организации. Рассчитывается  экспертно по данным производительности  и эффективности труда.

      Методика  оценки Д. Филипса успешно применяется  в компаниях с хорошо поставленным кадровым учетом [9]. Методика оценки Д. Ульриха основана на расчете пяти показателей эффективности управления персоналом:

    - сравнение показателя производительности  труда в расчете на единицу  сырья или единицу зарплаты  до и после HR-мероприятия;

    - показатели скорости бизнес-процессов,  например скорости прохождения бизнес-процедур с другими компаниями;

    - параметры способностей, лояльности, морального климата в коллективе – оцениваются в ходе опросов, тестирования;

    - организационные изменения, определяемые  по скорости бизнес-процессов  до и после нововведений [10].

      Сбалансированная  система показателей Нортона  и Каплана включает набор показателей, описывающих эффективность управления кадрами в четвертой проекции показателей «обучения и роста»: количество высокомотивированных работников считают в результате участия в e-Learning и тренингах, найма и сохранения компетентных работников, переподготовки в стратегически важных областях. Показатели четвертой проекции (бизнес-процессы, потребители, финансы) для достижения стратегических целей, например максимизации акционерной стоимости.

      Сбалансированная  система McKinsey в части мониторинга лидерства включает отслеживание таких важных для успеха/кризиса черт лидера компании, как (в порядке убывания значения):

    - совместное с Правлением фирмы  понимание стратегических направлений будущего развития;

    - энергия, амбиции, драйв;

    - хорошие рабочие отношения с  Правлением и менеджеров;

    - поминание специфики отрасли;

    - понимание Правлением основных  обязанностей лидера;

    -понимание  культуры компании.

      Консультанты  McKinsey оценивают эффективность работы членов Правления по таким показателям, как среднее/индивидуальное количество часов в месяц, проведенное для компании (18 часов в среднем для компании в США), соблюдении формата и объема обсуждаемой на собраниях Правления информации и т.п. Существуют частные методики эффективности управления персоналом, в частности, в рамках мероприятий по обучению сотрудников с применением электронных средств (e-Learning), а также в рамках специальных тренингов.

      Методы  для оценки  e-Learning включают методики расчета затрат на основе совокупной стоимости владения (Total cost of Ownership), функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing), а также методики расчета затрат и выгод на основе анализа и издержек (Cost Benefit Analysis) и адаптированной сбалансированной системы показателей Нортона и Каплана. Совокупная стоимость владения, функционально-стоимостной анализ – это модели, включающие прямые и косвенные затраты по приобретению и использованию оборудования для e-Learning  проекта.

      Анализ  выгод и издержек состоит из следующих  трех этапов:

    - сбор данных по текущим бизнес-процессам  фирмы, например организация процесса обучения, техническая архитектура e-Learning системы, ее стоимость;

    - определение будущих требований  и длительности жизненного цикла проекта;

    - расчеты нескольких альтернативных  вариантов проекта на основе  ожидаемых доходов [23].

1.4 Антикризисное управление в зависимости от типа и стадии кризиса. Организационные формы антикризисного управления

 

      Одна  из наиболее распространенных и в  то же время наиболее простых классификаций  кризисов организаций содержит всего  два типа кризисов: кризисы внезапные и кризисы тлеющие. Внезапный кризис может быть определен как «непредвиденное и внезапное нарушение деятельности организации. Причинами внезапных кризисов являются следующие факторы: