Изучение  практической деятельности малых предприятий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях: непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника; заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета; отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях; соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам; принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер; не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

Плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда  ведущих специалистов, так как  объем управленческой работы не настолько  велик, чтобы его выражала столь  большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации  нет человека, способного занять вакантный  пост. В таком случае, следует  найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в  ней. Материальные потребности также  обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью -- предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Самые большие ошибки обычно совершаются  руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе -- верный путь к разорению.

Формой  вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Всегда  надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Руководителю  следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.

Деятельность  неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

3.Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия

Розничный продуктовый магазин в спальном районе города. Ассортимент магазина - 700 наименований продукции. Магазин функционирует с 1994 года, за этот период, дважды проводился капитальный ремонт с перестройкой торгового зала и заменой оборудования, сформировался круг постоянных покупателей.

Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность  отобрать выложенные на рабочем месте  продовольственные товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам. В магазине действует расчетно-кассовое обслуживание.

Деятельность  фирмы обеспечивается подобранным  квалифицированным персоналом, действующим  в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом. Общая численность сотрудников предприятия на данный момент - 44 человек. Из них администрация - 8 человека, специалисты (ИТР) - 12 человек, рабочие - 24 человек.

Основу  управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.

Принятая  организационная структура (линейная) совершенствуется в течение многих лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

1. Единство  и чёткость распорядительства  (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);

2. Чётко  выраженная ответственность (так  за невыполненные обязательства  по поставкам товаров полностью  отвечает старший менеджер по  продажам);

3. Оперативность  в принятии решений (получивший  задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение);

4. Простота  управления (выдача задания, распоряжения  от одного руководителя и сдача  выполненного заказа в один  адрес);

5. Личная  ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

Функция делопроизводителя магазина возложена на офис-менеджера. Ведутся дела:

- Приказы  по личному составу;

- Личные  дело на каждого работника;

В личное дело работника включается: заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет, необходимые для  расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу. Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и договоры составляются офис-менеджером и передаются директору на подпись.

Набор представляет собой создание определенного  резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Организация использует внешние и внутренние источники  для приема на работу. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

По  причине отсутствия кадровой службы обучение персонала проводится непосредственно  на рабочем месте. Менеджер может  предупредить отсутствие профессиональных умений только на собеседовании, хотя даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению, это приводит к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы, то есть субъективные показатели.

 Аттестация на предприятии проводится только в менеджерском составе - по личной инициативе руководителя участка - старшего менеджера. Оценка трудовой деятельности остальных работников происходит по результатам их работы.

К плюсам кадровой службы предприятия можно отнести:

· Высокая  скорость оформления документации, засчет простоты устройства кадровой службы.

· Отсутствие административных барьеров.

· Близкое  сотрудничество руководства и персонала. Коллектив лично знает своего руководителя.

· Низкие расходы предпринимателя на данную сферу.

Основные  минусы кадровой политики предприятия:

· Социальная незащищенность персонала.

· Высокая вероятность ошибок по причине сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового профиля.

· Необъективность  подбора персонала в следствие невозможности применения специальных методик (тестирований, аттестаций и прочего). Немалую роль играют личные симпатии руководства.

· Отсутствие обучения и курсов повышения квалификации.

Однако, несмотря на некоторый сумбур в кадровой политике, коллектив на предприятии сохраняет устойчивость и неизменный состав на протяжении нескольких лет.

 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение  её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Всякая  организация функционирует как  целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое внимание такому разделу менеджмента как работа с персоналом.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса  является управление кадрами, технология управление персоналом. Как мы уже рассмотрели, основу содержания кадровых служб составляет:

1. формирование  кадров организации (планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ  текучести и т.д.);

2. развитие  работников (переподготовка, аттестация  и оценка персонала, организация  продвижения по службе);

3. совершенствование  организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий  труда.

Для предприятия  разработан оперативный план работы с персоналом, определены ответственные, организована работа по отбору персонала  на вакантные места, в резерв; улучшаются условия работы.