Управление персоналом организации, находящимися в кризисом состоянии

      Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может  также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.

      Парные  сравнения

      Этот  метод также лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

      Известно, что при оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленные действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.

      Заданное  распределение является формой сравнительной  оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

      Например, при оценке подчиненных можно  исходить из того, сто в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех – как хороших, восемь работников – как имеющих средний уровень производительности, четырех – ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности.[19, c.29]

      Не  следует забывать, что метод заданного  распределения сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.

      Оценка  персонала через управление по целям  основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

      Управление  по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое  использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль  в рублях, количество рекламаций и  др.

      Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;
• планирование работы;
• текущий контроль;
• оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

      Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как  оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных убеждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

      Управление  по целям – это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей.

      Из  шести этапов процесса управления по целям наибольшее значение имеют  этап постановки целей и этап подведения итогов, так как именно эти этапы дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его подчиненных.

      В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги:

      1. Работник вместе с непосредственным руководителем анализирует содержание своих должностных обязанностей.

      2. Работник составляет список целей,  которые, по его мнению, позволяют  добиться установленного уровня  рабочих показателей. Этот список  целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя план саморазвития работника.

      3. Обсуждение поставленных целей  с непосредственным руководителем,  внесение соответствующих коррективов  и утверждение поставленных целей.  При этом руководитель выступает  не в роли судьи или оценивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного на развитие подчиненного.

      4. Работник совместно с руководителем  определяет те стандарты (показатели или контрольные точки), которые будут использоваться при определении успеха в достижении поставленных целей.

      5. Контроль степени успешности  работы подчиненного на основании  сопоставления его реальных рабочих достижений с установленными целями и стандартами.

      6. Итоговая оценка результатов,  достигнутых подчиненным.

      Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы подразделения (организации), объективным результатом, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.

      За  этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с подчиненным оценивает достигнутый прогресс, следует постановка новых целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижений.

      Любая цель стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения  и/или организации. При этом следует отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям:

• Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной и качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных/экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.
• Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе.
• Цели должны быть конкретными.
• Должен быть четко определен срок исполнения.
• Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.
• Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей и других служб.
• Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием.
• Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятым, четким языком.
• Важно, чтобы исполнители активно участвовать как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.
• Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.

      Однако  при оценке персонала могут возникнуть трудности.

      Одна  из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании  управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.

      Другая  проблема заключается в том, что  некоторые работники чувствуют  себя неуютно в той роли, которая  им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении областей своей ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции, использование управления по целям встречает трудности. В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руководителей управление по целям не является эффективным инструментом.

      Для проведения экспертных методов необходимо попросить тестируемого внимательно прочесть вопросы тестов и поставить оценку в баллах: да - 1, нет - 0. (Варианты тестов представлены в приложении 6)

      Применяя  предложенные тесты, руководство ООО  «Энерготеплоресурс» сделает вывод об уровне самооценки человека, что является очень важным аспектом для работы в рабочем коллективе.

      Наряду  с применением методов оценки потенциала работника необходима оценка индивидуального вклада сотрудника.

      Оценка  индивидуального вклада применима  для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда  которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

      Оценка  индивидуального вклада имеет несколько  принципиальных положений.

      1.Трудовой  вклад работников должен иметь  количественный и сопоставимый  во времени измеритель в натуральной  или денежной форме (выручка,  выработка, прибыль).

      2.Трудовой  вклад вносится работником персонально  (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его  непосредственным руководством (начальник  отдела).

      3. Оценка вклада в пределах одной  категории персонала (рабочие  или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

      Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального  вклада; кадровые данные об оцениваемом  работнике.

      Можно применить эту методику, когда  есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность ООО «Энерготеплоресурс» и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

      Оценка  индивидуального вклада имеет ряд  преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей.

      Так как руководство ООО «Энерготеплоресурс»  решило использовать небольшое количество показателей конечных результатов  деятельности, может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от фактически полученных результатов. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

      Результаты  оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной  или графической форме, чтобы  в динамике можно было бы судить о результатах труда.

      Нельзя  абсолютировать оценку индивидуального  вклада, так как на динамику показателей  значительное влияние оказывают  внешние факторы, часто независящие  от человека.

      Применяя  методику оценки индивидуального вклада работников, можно добиться улучшения результатов труда. Эта методика также применима и для руководителей разных уровней, для этого необходимо оценить работу всего подразделения, руководство которым они осуществляют. 

Заключение

      В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач»[17, c.12]. Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.