Управление персоналом организации, находящимися в кризисом состоянии

      Надо исходить из того , что нужных работников сейчас не очень просто привлечь даже для участия в конкурсе. В настоящее время ситуация на рынке труда такова, что по сходным позициям предложения компаний практически не различаются, а количество вакансий является достаточным для того, чтобы работников выбирали. Работодателям остается выбирать из тех, кто пришел к ним, заполнил анкету, захотел принять участие в конкурсе.

      Объявление  о вакансии, конкурсный отбор становятся сегодня исключительно значимыми акциями Public Relations, направленными на то, чтобы найти и заинтересовать пока всего лишь возможных кандидатов.

      В части организации проведения конкурсного  отбора необходимо рекомендовать внедрение  в отделах по управлению персоналом, в частности, проводящих отбор персонала, автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов.

      Таким образом, в целях совершенствования конкурсного отбора персонала в организации необходимо:

      во-первых, провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления;

      во-вторых, необходимо поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами в процессе конкурсного отбора;

      в-третьих, выработать стратегию конкурсного отбора, используя SWOT- анализ, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого метода конкурсного отбора;

      в-четвертых, в крупных организациях внедрить автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов.

        Совершенствование оценки персонала т.е. выяснение способностей и возможностей сотрудника является базисом для принятия решений по развитию как персонала, так и всего предприятия.

      Для ООО «Энерготеплоресурс» можно рекомендовать следующие методы оценки персонала:

• установление стандартов и нормативов
• оценочные шкалы
• оценка рабочего поведения
• ранжирование
• заданное распределение
• управление по целям
• экспертные методы (психологическое тестирование)

      Использование метода оценки «установление стандартов и нормативов» заключается в разработке определенных эталонов и в последующем в сравнении фактических характеристик каждого работника с этими стандартами. Данный метод рекомендуется применять для работников массовых профессий. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

      Методы  нормирования позволяют дать ответ  на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных операций?
3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

      Когда для работающих в одном подразделении устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется соотношением достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно позволяет иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

      Условия успешного применения программ нормирования труда можно сформулировать следующим образом:

      1. Нормативы следует определять  на основе более эффективного  способа выполнения той или  иной операции (работы).

      2. Необходимо уделять должное внимание  вопросам поддержания на высоком уровне трудовой мотивации работников.

      3. Работа должна быть организована и определена таким образом, чтобы каждый человек четко знал свои обязанности и то, чего ждет от него руководство.

      4. Следует обеспечить поддержку  программы со стороны рядовых  исполнителей.

      Преимущество  подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые. [14, c.325]

      Применение  шкалы оценки дает возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и другое.

      При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему  оценку, предлагается на основании  разработанной шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров.

      Хорошо  сконструированный инструмент оценки отличает: использование стандартной  процедуры оценки, что облегчает сравнение работников; относительная простота заполнения оценочной формы; такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми.

      Практика  показывает, что разработка шкал для  оценки рабочего поведения персонала  требует тесного сотрудничества разработчиков с теми, кто будет использовать эти оценочные шкалы. Для этого часто бывает необходим ряд встреч. Обычно разработка проходит в три этапа:

      I. Составление перечня наиболее существенных характеристик работника, оказывающих влияние на эффективность его работы (профессиональные знания и навыки, личностные особенности и др.).

      II. Определение образцов эффективных и неэффективных видов рабочего поведения. Разработчики наблюдают, описывают и классифицируют образцы, примеры эффективного и неэффективного поведения, способы и методы выполнения работы или рабочие навыки. Для каждой оцениваемой составляющей эффективной работы надо написать как можно больше соответствующих поведенческих проявлений (характеристик). Затем эти поведенческие проявления соотносятся с соответствующими показателями эффективности. Для того, чтобы соответствующие образцы поведения были включены в шкалу для оценки данной составляющей эффективной работы должно быть достигнуто согласие 60-80% оценивающих (экспертов, руководителей). В работе над опросником следует избегать нечетких формулировок, способных привести к появлению расхождений в их понимании со стороны оценивающих.

      III. Присвоение шкальных значений каждой поведенческой характеристике внутри каждой оцениваемой составляющей. Основное требование при этом – оценки должны покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы. При этом разным характеристикам поведения, приведенных в оценочных формах, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) в зависимости от того, какой вклад вносит тот или иной вид поведения в общую эффективность работы. Например, для определенной категории работников проявление инициативности в работе может иметь вес 0,5, проявление творчества, нестандартного подхода к решению рабочих проблем – 0,4, а дисциплинированность – 0,3. Имеется в виду, что хотя все указанные характеристики поведения относятся к числу ключевых, но организация по-разному оценивает их вклад в конечные рабочие результаты: творчество, самостоятельность и проявление инициативы ценятся выше дисциплинированности. При проведении окончательного итога оценки по каждому оцениваемому показателю умножается на соответствующий коэффициент. [16, c.125]

      Один  из основных недостатков использования  таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку).

      Для разных категорий работников надо разрабатывать  свои шкалы.

      Разные  люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей, могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.

      Серьезной проблемой является выбор оцениваемых  сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников. При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности.

      При использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вносить  и распространенные психологические  ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности и строгости. Подробнее эти ошибки будут рассмотрены позже.

      При оценке рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, проводящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

      При оценке рабочего поведения в некоторых  организациях при проведении аттестации используется и самооценка. Это возможно для работ, предполагающих четкую регламентацию и определенные конечные результаты. В этом случае работник сам заполняет на себя специальную форму, предварительно подготовленную кадровой службой, которую до рассмотрения аттестационной комиссией и обсуждает со своим непосредственным руководителем.

      Данный  метод полезен при решении  задач, связанных с развитием  работников, поскольку он позволяет рассматривать их работу и получаемые результаты через призму конкретных образцов поведения, что дает возможность руководителю наметить основные направления совершенствования работы каждого из его подчиненных.

      Использование стандартных форм для оценки рабочего поведения подчиненных позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных с повышением эффективности труда персонала, но и одновременно развивать у руководителей навыки анализа и установления причинно-следственных связей между рабочим поведением и рабочими результатами подчиненных.[22, c.110]

      В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность  производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они:

• просты в использовании;
• позволяют легко разделить хороших и плохих работников;
• дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

      Прямое  ранжирование

      Прямое  ранжирование требует от человека, который проводит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую  группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший – низший.

      Прямое  ранжирование можно использовать и  в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям.

      Сумма рангов по используемым показателям  определяет «ценность» данного работника для организации.

      Чередующееся  ранжирование

      Рассмотрим  данный метод на конкретном примере.

        Допустим, руководителю необходимо  оценить подчиненных по интегральному критерию – ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс затем повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.