Управление персоналом как специфическая сфера менеджмента

     3). Управление методом делегирования  полномочий. Такое управление –  технический приём, при котором  компетенции и ответственность  за действия передаются, насколько  это возможно, сотрудникам, которые  принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

     Стиль управления или руководства  – важнейший фактор в менеджменте  на предприятии. Правильно определённый  и успешно применяемый стиль  позволяет наиболее эффективно  использовать потенциал всех  сотрудников предприятии. Именно  поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание [11].

     1.6 Оценка и аттестация персонала

     Оценка персонала на предприятиях  должна проводиться регулярно,  для того чтобы сотрудники  видели результаты своего труда,  справедливо оцененные комиссией, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

     Персональная оценка может служить  для:

• Определения размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.
• Управления, так как с её помощью оценочного разговора, который часто проводится после неё, сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями.
• Развития персонала, так как обеспечивает выбор достойных поощрения и содействия работников, выяснение целей дальнейшего образования.
• Рационального использования сотрудника, поскольку обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.
• Трудовой мотивации, так как она – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

     Функции по проведению аттестации  распределяются между линейными  руководителями (несколько уровней)  и каровыми службами. Последние,  основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных корпорациях этому сопутствуют жёсткая регламентация и формализация всех этапов и процедур оценки, и прежде всего самих оценочных форм, снабжённых подробными инструктивными материалами. Фактическая и оценочная информация, собираемая во многих фирмах по самой широкой программе, представляет реальную базу кадрового планирования, расчётов потребности в дополнительном персонале, составления программ внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников.

     Аттестация работников в зависимости  от её повода бывает очередная,  по истечении испытательного  срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

     Очередная аттестация проводится  ежегодно и обязательна для  всех работников. Основа аттестации  – описание проделанной работы  и результатов по основным  видам деятельности.

     Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

     Аттестация для продвижения по  службе проводится с учётом  требований новой предполагаемой  должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные  возможности работника и уровень  его профессиональной подготовки  для занятия более высокой  должности.

         Решающая роль в оценке отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчинённых, несёт полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие.

 Считается,  что  одна  из  целей оценки  – усиливать  внимание  управляющих   к 

работе с подчинёнными, развивать навыки руководства ими [12].

     2. Концерн «Калина» - принципы управления персоналом

     Компания «Калина» была основана в городе Свердловске в 1942 году на базе эвакуированной из Москвы фабрики «Новая заря». В 1974 году получила название «Уральские самоцветы». В 1992 году в ходе приватизации была  преобразована в ОАО. В 1996 году Тимур Горяев – основной владелец и гендиректор концерна – приобрёл контрольный пакет акций и сменил команду топ-менеджеров. В 1998 году компания становится крупнейшим российским производителем парфюмерно-косметической продукции,  по объему продаж до сих пор сохраняет лидерство. В 1999 году переименована в «Калину». Сегодня ассортимент компании насчитывает свыше 300 наименований, включает парфюмерию, косметику для лица и тела, шампуни, бальзамы, декоративную косметику, зубные пасты, мыло и бытовую химию. Наиболее известные брэнды – «Чёрный жемчуг», «Чистая линия», MIA, «Маленькая фея», «100 рецептов красоты», «Бархатные ручки», мужская серия Ultimatum, зубные пасты «32 норма» и «Лесной бальзам», духи «Анжелика Варум» и другие уникальные, конкурентные марки [8].

     Косметический концерн «Калина»  приобретает блокирующий пакет акций немецкой компании Dr. Scheller Cosmetics AG. Это позволяет ей выйти  в новые сегменты косметического рынка. Вывод немецких марок на российский рынок – это первый этап сотрудничества «Калины» и Dr. Scheller. Следующим этапом становится распространение российской продукции в Европе через свои каналы дистрибуции.

     Покупка доли в Dr. Scheller – часть долгосрочной стратегии «Калины». Эта стратегия – стратегия «агрессивного роста», здесь подразумевается максимальное сосредоточение сил на маркетинге (укреплении брендов) и дистрибуции. При этом разрабатываются новые продукты, и их производство отдаётся на аутсорсинг. Такой план разрабатывался в 2000 году, и сегодня более половины их продукции выпускается по контракту на чужих мощностях, большей частью за рубежом: в Италии, Германии, Польше, Турции, Ирландии. Поддерживаются тесные отношения со всеми ведущими лабораториями мира, где разрабатываются рецептуры практически для всех продуктов. В таких сериях, как «Чёрный жемчуг», MIA, процент соучастия зарубежных лабораторий очень высок.

     В «Калине» эксплуатируется инновационная  для российского рынка стратегия  концентрации на брендах и  руководствуются сверхидеей того, что через несколько лет из  российских компаний на косметическом  рынке останется только «Калина» [1].

     Путь «Калины»:

• Преодоление воровства и пьянства на производстве и выстраивание жёсткой системы менеджмента.
• Быстрый захват рынка, оставленного иностранными производителями после кризиса 1998 года.
• Сокращение ассортимента и развитие брендов, их поддержка массированной рекламой и использование полученноё после кризиса форы.
• Покупка западной компании Dr. Scheller; цель – с помощью её марок закрепиться в премиальном сегменте.

     Любимое слово в «Калине» - удовлетворение.

     Конечным результатом деятельности являются удовлетворённые акционеры. Чтобы добиться удовлетворённости акционеров, требуется, чтобы персонал хорошо работал, а для этого персонал тоже должен удовлетворяться. Так одна удовлетворённость становиться следствием другой. По словам начальника отдела управления персоналом Елены Витковской – удовлетворённость сотрудников, которая составляет 82%, каждый год повышается и уже начинает действовать новый план по дальнейшему повышению.

     Удовлетворённость измеряется с  помощью анонимного анкетирования. У входа на предприятие ставится ящик. В анкете тринадцать пунктов, на каждый приходится по два-три вопроса. Обычно в анкетировании участвует около половины рабочих. Кроме того, измеряется не только то, удовлетворяет ли компания сотрудников, но и то, довольны ли коллеги друг другом. Это называется «оценка внутреннего клиента». Она оказывает влияние на карьерный рост. Например, когда на очередном совете директоров рассматривается вопрос о том, почему сотрудник одного из директоров не удовлетворяет внутреннего клиента и при этом обсуждается возможность повышения этого самого сотрудника в должности. Выясняется, что удовлетворяет, но не всегда во время: есть проблема со сроками.

     Человек, попавший на работу в концерн, очень скоро понимает, что гонка «Калины» за Procter & Gamble – это совсем не тоже самое, что гонка Apple за   Microsoft. Здесь никто не загорается пламенными, но бредовыми идеями про драйв и миссию, и никакой Делл не бегает по коридорам компании с криками: «Убейте IBM!»

     Если руководитель сердится, выходит из себя по любому не значительному поводу, это наносит его карьере такой ущерб, как и допущение крупной ошибки при принятии того или иного решения. В концерне не принято повышать голос, у руководителя «Калины» достаточно хорошо развито в себе чувство самоконтроля. Тимуром Ракфатовичем используются другие методы. Например, когда на совещании бренд-директором «Чёрного жемчуга» отстаивается новая зарплата для своего подчинённого бренд-менеджера, предполагается, что тот должен получать больше других бренд-менеджеров, так как «Чёрный жемчуг» считается самой главной маркой концерна и поэтому больше ответственности. В результате, генеральным директором предлагается обсудить это с другими бренд-директорами, если все соглашаются, то предложение будет считаться принятым. Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда оно принято. Руководитель может участвовать во всех этапах принятия решения, но его роль заключается, прежде всего, в выборе наиболее подходящего варианта из предложенных и в принятии окончательного решения. Но всё чаще практикуется принятие решения группой. Отсюда напрашивается вывод о том, что в концерне «Калина» делается большой упор на совместное решение текущих вопросов, возникающих в результате работы, решения принимаются голосованием, и те, кто остаётся в меньшинстве, подчиняются решению.

     В научно-исследовательском центре  «Калины» в косметической лаборатории  исследуется, разрабатывается, тестируется вся продукция компании.     Генеральный директор не бывает в центре, так как считает, что везде должны быть профессионалы. Сотрудникам просто указывается путь, который они должны пройти самым дешёвым и оптимальным способом.

     Горяевым написано для сотрудников  десять заповедей. Таким образом, находится способ незримо присутствовать в жизни подчинённых. В первой заповеди отдаётся дань первоисточнику и призывается почитание Бога. Остальными заповедями даются ценные установки на каждый менеджерский день: главное – результат, а не усилия, подвиги на рабочем месте не нужны, а о потребителях косметики «Калины» сотрудники должны думать как о своих родственниках. Так же, как у всякой компании, которую возглавляет менеджер, увлечённый процедурами, у концерна «Калина» имеется корпоративный кодекс. В кодексе указывается, что в обществе не приветствуется установление личных взаимоотношений с подчинёнными и обращение с подчинёнными, которое может отмечаться другими как неделовое.

     Ещё в концерне издаётся своя  синяя книга, в которой для  каждого расписываются «приоритеты» – главные показатели, по которым оцениваются результаты деятельности, по два-три на человека. Работе над приоритетами предписывается отводить не меньше 75% времени. За невыполнение плана по приоритетам сотрудники лишаются премии. За перевыполнение – не хвалят, потому что в «кодексе Горяева» пишется,   подвиги никому не нужны. Если выполняется то, что указано в инструкции, то и выплачивается указанная в договоре зарплата. Ещё одной очередной строгостью является дресс-код, за опоздание на работу – штраф, на обед – тридцать минут в отведённое тебе время.

     Не удивительным является то, что не каждый человек может  получить удовлетворение, работая  в такой компании. Многими сотрудниками  высказывается утверждение: «Калина» - тюрьма.

     Главный правило Горяева то, что он сам является примером для своих подчинённых. Если первым лицом не позволяются себе какие-то неправильные вещи, то и подчинёнными они тоже позволяться не будут. Если директор приходит на работу трезвый, выбритый, не ругается матом, многое проверяется им лично, то его подчинёнными невольно следуются заведённые порядки. Система невольно репродуцируется. Ему также нелегко даётся самодисциплина, следование любым правилам тяжело. Иногда хочется с утра поспать, а приходится, как и всем ходить на работу вовремя. Но со стороны, кажется, что последовательно придерживаться установленных правил для Тимура Ракфатовича само по себе естественно. Отсюда делается вывод, что человек пытается сделать системным каждое своё действие и действия своих подчинённых.

     Компания «Уральские самоцветы», переименованная в «Калину», оборот  которой только за последние  пять лет вырос на $100 млн. (до $182,6 млн.) строилась по книжкам. Горяевым  изучаются учебники по управленческим  технологиям, а потом внедряются у себя.