Управление персоналом как специфическая сфера менеджмента

     Управление персоналом призвано  служить гарантией процветания фирмы. Чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (её выполнение); организационная структура; управление персоналом. Важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоёмкие, хорошо сконструированные организации требуют определённого персонала, приводящего их в движение.

     Таким образом, управление персоналом  преследует цели:

1. помощь фирме в достижении общих целей;
2. эффективное использование мастерства и возможностей работников;
3. обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
4. стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
5. развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
6. связь со всеми служащими;
7. помощь в сохранении хорошего морального климата;
8. управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

     В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы: специалисты (УП-специалисты) и менеджеры-практики (П-менеджеры). П-менеджеры (заведующие, руководители отделов, вице-президенты) включены в эту деятельность, так как они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении.

     П-менеджеры обязаны уделять много  времени управлению людьми. Они  персонально ответственны за  состояние оборудования и выпуск  продукции, а также следят за  обучением, качеством, своевременным  выполнением работ и профессиональным соответствием служащих. Поддерживая постоянные контакты со многими людьми, они пытаются решить проблемы, чтобы предотвратить будущие трудности.

     Отношение числа специалистов  по управлению персоналом к  количеству служащих фирмы различно в различных отраслях. В США, например, на 200 занятых в среднем приходится один УП-специалист. Это относится к предприятиям общественного назначения, занятым производством товаров длительного пользования, а также к финансовым, страховым и государственным структурам. В некоторых отраслях – строительстве, сельском хозяйстве, розничной и оптовой торговле, сервисе – Уп-специалистов меньше.

     В процессе деятельности по  управлению персоналом самая  значительная часть времени –  33% - расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина), 28,5% - на компенсации и пособия, 11% - на обучение, повышение квалификации, 10% - на трудовые отношения. Другие направления деятельности отнимают 5% и менее времени в работе УП-отдела [3].

     1.2 Поиск, отбор, наём персонала

     Эффективная работа персонала,  особенно управляющего, является  необходимым условием успешной  деятельности любого акционерного  общества. Поэтому подбор новых  сотрудников на вакантные должности  – задача ответственная и одновременно творческая. Решение её начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. Система поиска, отбора, найма и адаптации персонала (ПОНАП) характеризуется комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех имеющихся в мировой практике форм и методов работы с персоналом. Конечная цель реализации системы – максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия. Мировая практика и исследования показывают, что даже в лучших фирмах они совпадают не более чем в 30% случаев. Чем выше совпадение, тем выше степень мотивации сотрудников и их готовность считать интересы предприятия своим личным делом. Поэтому следует стремиться к максимальному увеличению степени совпадения ожиданий.

     Успешный поиск персонала в  значительной степени предопределяется  имиджем фирмы. Создание положительного  имиджа фирмы – продолжительный,  сложный и довольно дорогостоящий процесс, но это именно те затраты, которые рано или поздно себя окупают.

     Источники поиска персонала могут  быть внешние и внутренние. Внешние  источники – кандидаты, до  этого не связанные трудовыми  отношениями с данным предприятием, внутренние – работники данного предприятия.

     К внешним средствам привлечения  персонала относятся:

    объявления о приёме через средства массовой информации и рекламу предприятия;

     предложения о приёме; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.п.);

     смежные по профилю предприятия; вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища и т.п.;

     работники предприятия.

     Внутренними средствами привлечения  являются:

    объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

    резерв кадров на выдвижение;

   выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению предприятия;

    переводимые и перемещаемые работники предприятия;

    внутрифирменное совмещение должностей и т.д.

     Кадровым службам следует разумно  сочетать внутренние и внешние  источники рабочей силы. При этом  важное значение имеет ознакомление  кандидатов с профилем предстоящей  работы, системой оплаты труда,  социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе [13].

     После изучения представленных  кандидатами анкетных данных  и принятия решения о приглашении  на собеседование кандидата начинается  самый ответственный период для  кадровых служб – период отбора персонала, включающий несколько последовательных ступеней.

1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
3. Собеседование.

4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

     На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определённым требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в использовании всех методов.

     Наём персонала является заключительной  фазой поиска и отбора персонала.  В процессе найма происходит  окончательное выяснение предстоящих  отношений между работодателем  и наёмным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.

     Наёмный работник подчиняется  правилам внутреннего трудового  распорядка, выполняет возложенные  на него служебные обязанности в соответствии с установленными требованиями. Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора (контракта) и издание приказа (распоряжения) для лиц, подписавших трудовой договор.

     Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала.

     В процессе адаптации работник  проходит несколько стадий: общее  ознакомление с ситуацией; приспособление (привыкание, усвоение стереотипов); ассимиляция (полное приспособление); идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива). В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. [12].

     1.3  Развитие персонала как фактор производства

     Развитие персонала является  одним из важнейших факторов  успешной деятельности производства. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает прежде всего:

    обучение, которое в форме общего и профессионального образования даёт необходимые знания, навыки и опыт;

     повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с развивающимся НТП;

     обучение в школе управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;

     переквалификацию, которая, по сути, даёт второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

     Для эффективного осуществления  задач каждому предприятию требуются  наиболее пригодные для этого  работники, которых необходимо подбирать и развивать.

     Развитие кадров должно стоять  на первом плане, для чего  необходимы:

     поддержка способных к обучению работников;

     распространение знаний и передового опыта;

     обучение молодых квалифицированных сотрудников;

    осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;

    снижение текучести кадров.

     Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов.

     Ведущие организации затрачивают  на профессиональное развитие  своих сотрудников значительные  средства – от 2 до 10% фонда заработной  платы, что для такой компании, как «Дженерал моторс», составляет  сумму, превышающую 1 млрд. долл. США в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне её. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний [11].

     Профессиональное обучение –  важнейший фактор развития персонала.  В зависимости от организационного  оформления и целей обучения  можно выделить два вида производственного обучения:

     без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;

    с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определённым направлениям и проблемам.

     Когда важнейшим фактором развития  является повышение квалификации  сотрудников, составляется план  развития, который также называют  образовательным планом. В плане  развития обычно указываются  два наиболее важных момента: