Управление персоналом как специфическая сфера менеджмента

     Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретёнными навыками труда, но именно мотивация – источник трудовой деятельности личности [4].

     Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несёт в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

     Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

     Нравственная функция определяется  тем, что стимулы к труду  формируют активную жизненную  позицию, высоконравственный общественный  климат в обществе. При этом  важно обеспечить правильную  систему стимулов с учётом традиции и исторического опыта.

     Социальная функция обеспечивается  формированием социальной структуры  общества через различный уровень  доходов, который в значительной  степени зависит от воздействия  стимулов на различных людей.  Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

     В свою очередь, стимулы могут  быть материальными (1.денежные: заработная  плата, премии и т.д.; 2.неденежные: путёвки, лечение, транспорт и т.д.) и нематериальными (1.социальные: престижность труда, возможность роста; 2.моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды; 3.творческие: возможность самосовершенствования, самореализации).

     Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определённые требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. Комплексность подразумевает единство моральных стимулов, значение     которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоёв и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в коллективе [7].

     1.5 Руководитель в системе управления персоналом

     В эффективной работе предприятия  традиционно важную роль играет  руководитель. В значительной степени  судьба предприятия находится  в руках его руководителя.

     Руководитель – это работник, отвечающий за конкретный хозяйственный объект или комплексную программу, имеющий в своём подчинении  коллектив сотрудников и наделённый необходимыми правами и полномочиями принимать управленческие решения и нести за последствия их реализации ответственность.

     В условиях рыночных отношений и конкуренции с отечественными и зарубежными фирмами руководители должны всё больше приобретать роль лидеров, хозяйственников-профессионалов и овладевать опытом решения практических задач развития и совершенствования объектов предпринимательства. Для этого необходимо уметь повернуть людей к новым проблемам, реализовать возможности «человеческого фактора», организовать полнокровную жизнь коллективов, поддерживать дух творчества и предприимчивости, искать нетрадиционные пути решения проблем, передавая свои убеждения подчиненным.

     Руководитель, понимая, что его  ошибки могут нанести непоправимый  ущерб людям, должен обладать  аналитическим мышлением, знать,  как организовать. Подготовить, рассчитать  варианты, и выбрать наиболее  подходящий и эффективный подход, балансируя на грани риска, проводя в жиз6нь принятые решения, преодолевать сопротивление среды. Именно в хозяйственном руководителе, как нигде, воплощаются единство человека и дела, его всесторонняя ответственность. Для руководителя большое значение имеют личные качества, организаторские способности, опыт, навыки. Используя эти факторы, руководитель должен:

     добиться того, чтобы люди действовали  вместе, используя сильные стороны и устраняя слабые;

     определить для предприятия простые,  чёткие, объединяющие работников  цели, легко воспринимаемые и  знакомые всем;

     построить такую организацию,  которая позволяет своим членам  расти, развиваться и изменяться путём постоянного обучения и повышения квалификации;

     понимать личную ответственность  за порученное дело;

     обеспечить выполнение основных  показателей производственной деятельности;

     помнить, что конечным результатом  работы предприятия является довольный клиент.

     Труд руководителя в значительной  мере является творческим, но  требует не только знаний, но  и организаторских способностей, «внутренней организации», непрерывного  повышения квалификации и пополнения образования [6].

     Работники управления исходя из содержания управленческого труда подразделяются на три группы: руководители, наделённые правами принимать решения и организовывать их реализацию, отвечать за деятельность коллектива; специалисты, призванные готовить и обосновывать решения; технические исполнители, осуществляющие вспомогательную работу  по реализации функций управления, в частности информационное и делопроизводственное обслуживание руководителей и специалистов. Современный хозяйственный руководитель должен быть специалистом, в совершенстве знать все стороны деятельности управляемого объекта, обладать способностью принимать решения и уметь предвидеть экономические, социально-психологические и организационные последствия реализации принятых решений. Руководитель должен быть генератором идеё и владеть методами активизации трудовой деятельности, уметь прогнозировать развитие организационных и управленческих отношений.

     Способ, которым руководитель управляет  подчинёнными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя – это стиль управления. С помощью установленного стиля управления должна достигаться удовлетворённость работой и поощряться производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимущественности того или иного стиля управления можно только для определённой ситуации управления.

     Различают следующие стили управления:

• Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить.
• Личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями [5].

Стили управления могут быть:

1). Одномерные  стили управления. Стиль управления  одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причём первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

• Авторитарный стиль управления. При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчинённых. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчинённым, а также материальную мотивацию сотрудников.
• Корпоративный стиль управления. При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчинённого. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчинённых, а также нематериальное поощрение сотрудника.
• Прочие стили управления.       

           Бюрократический, при котором  сотрудники рассматриваются как  анонимные факторы и влияние  на их мотивацию оказывается  путём распоряжений и предписаний  (чаще письменных). Информирование происходит официальным путём, надзор и контроль – посредством докладных и письменных проверок.

           Патриархальный, который рассматривает сотрудников как детей и влияет на их мотивацию путём зависимости от руководителя. Информирование идёт с   «благословения наверху», надзор и контроль происходят «на ощупь».                                             Laissez-faire (в переводе с англ. невмешательство), при котором сотрудники рассматриваются как изолированные индивидуумы и их мотивация вызывается свободой. Информирование происходит произвольно, используется самоконтроль. В целом речь идёт в данном случае скорее о «стиле отсутствия управления».

     2). Многомерные стили управления. Стиль управления многомерный, если во внимание принимаются несколько критериев оценки, причём существует своё измерение для каждого из критериев оценки, а критерий варьирует независимо от другого или других критериев и базируется на ориентации на сотрудников или на задачи.

     Для иллюстрации многомерного  стиля управления рассмотрим разработанную Блейком и Моутьоном решётку поведения, которая проста и наглядна.

    

Таблица 2

          

  Наивысшая        9                            

                              8

                              7

      «Управление  6

  ориентированное

    на личность»  5

                              4

                              3

                              2

  Наименьшая      1                              

                                        1      2      3      4      5      6      7      8      9

                        Наименьшая               «Управление               Наивысшая

                                                          ориентированное

                                                                на задачу»

    По вертикальной оси системы координат изображается поведение управления, ориентированного на личность, по горизонтальной – ориентированного на задачу. Обе оси поделены на 9 степеней интенсивности. Цифра 9 обозначает наивысшую, цифра 1 – наименьшую интенсивность. Решётка поведения допускает 81 однозначно определяемое выражение стиля управления. Лежащие рядом, друг над другом или друг под другом стили различаются незначительно.

Из  решётки поведения можно выделить пять типичных стилей управления:

• Стиль 1.1 не направлен ни на высокую производительность, ни на заботу об отношениях между членами коллектива. Он подобен стилю laissez-faire, может привести впоследствии к апатии и безынициативности. Конфликты избегаются.
• Стиль 1.9 – человеческие отношения в коллективе создают раскованную, дружелюбную атмосферу, однако достигнутые результаты невелики. Конфликты не ожидаются до тех пор, пока сотрудник не испытывает давления по поводу своих рабочих обязанностей.
• Стиль 5.5 ориентируется на средние показатели труда и среднюю удовлетворённость сотрудников. Он консервативен и делает возможным достаточную производительность. Конфликты по возможности улаживаются.
• Стиль 9.1 – ожидается высокая производительность без поддержки человеческих отношений в коллективе. Он соответствует авторитарному стилю управления. Конфликты подавляются.
• Стиль 9.9 направлен на высокую производительность труда и высокую удовлетворённость сотрудников. Конфликты разрешаются сообща.