Управление персоналом как специфическая сфера менеджмента

     Юрист финансист Горяев верит,  что у России нет никакого  специфического пути, а для того  чтобы акционеры удовлетворялись,  должен применяться мировой опыт. И для этого даже не обязательно  обращаться к консультантам и  дорогим западным управленцам. Для этого достаточно самому во всём разобраться. Поэтому в «Калине» нет ничего уникального – всё заимствованное. Если и есть что-то, то это уникально последовательное выполнение процедур. Тимур Ракфатович считает, чтобы бизнес успешно развивался, надо чтобы просто исполнялись книжные указания лучше других, дисциплинированнее. А для этого необходимо строго соблюдать процедуры и делать это требуется быстрее, не тратя время на бесполезные обсуждения. Здесь стараются победить стихийность в сознании людей. (Например: В армии  командиром отдаётся приказ о наступлении и заведомо известно, что в первом эшелоне будут потери 80%, во втором 40%, а в третьем 20%, а так запланировано. Но первый эшелон вдруг против наступления, так как считает, что наступать не нужно, у них большой процент женатых в коллективе и т.д. В результате наступления не будет.). Горяевым сравнивается его компания с армией – должна быть безукоризненная дисциплина и беспрекословное выполнение указаний. Компании нужна зрелая креативность. Идеи подчинённых должны быть изложены по заданной форме, не имея ничего лишнего, выполнены точно к сроку в рамках основной задачи. Тогда такая работа будет оценена.

По данным компании Euro Monitor, лидирующие позиции на рынке занимают компании, бизнес которых основан на прямых продажах, - Avon (5,9%) и Oriflame (5,5%). Третье место – у Procter & Gamble (5,4%). «Калина» занимает четвёртую позицию (4,9%). Ближайший российский конкурент – «Невская  косметика» – занимает только десятую позицию (3,1%). Остальные места в топ-10 принадлежат транснациональным корпорациям. Другие крупные российские конкуренты – «Свобода» (1,8%) и Faberlic(2,8%). В 2004 году розничные продажи парфюмерии и косметики составили $6,2 млрд. (рост на $1 млрд. по сравнению с 2003-м годом). Особенность рынка – слабая консолидация, на долю десятков лидеров приходится меньше половины объёмов продаж, что пока оставляет возможность для роста всех крупнейших игроков. И в последнее время транснациональные корпорации постепенно отвоёвывают прежние позиции, доведя свою долю до 60% в 2004 году.

     Исполнение сыграло свою роль. По оценке ЭМГ «Старая Крепость»,  в 1995 году иностранные производители  занимали 90% российского рынка косметики.  После кризиса 1998-го их доля  упала до 30%.  Во время мощного замещения импорта «Калина» получила неоспоримое преимущество перед другими компаниями, большинство из которых возглавлялось директорами старой формации. Построившись и вооружившись «кодексом Горяева», концерн завоевал немалую рыночную территорию.

     Проблемы у «Калины» начались только в 2002 году: рост доли рынка остановился. В Россию возвращались глобальные игроки, увеличивая своё присутствие на рынке. И Горяев в ответ делал логичные, «книжные» шаги. Компания начала строить сильные брэнды, вкладывая десятки миллионов долларов в рекламу хитовых  марок, таких как «Чёрный жемчуг» и «Чистая линия». «Калина» продала многие локальные брэнды: из ста закрепленных за собой марок оставила тридцать и сосредоточилась на их усилении, прежде всего интенсивной рекламой.

     Ещё за год этого были проданы доли в Московском и Екатеринбургском жировых комбинатах. Потом – украинский завод «Алые паруса», бизнес которого держался на производстве дешёвых советских марок, и заводы в Узбекистане – Алмалыкский бытовой химии и косметический «Лола атир упа». При этом завод по выпуску пластиковых труб для парфюмерно-косметической продукции «Новопласт», который  тоже предполагалось продать, до сих пор принадлежит концерну.

     В 2004 году «Калина» провела  IPO на ММВБ, получив 733,4 млн. руб. Часть денег ушла на маркетинг, дистрибуцию и логистику, а часть – на покупку весной 2005 года 59% акций немецкой компании, чьи марки «Калина» использует для выхода в премиальный сегмент и на рынок декоративной косметики.

     Ценой всех этих усилий в 2003 году Горяеву удалось сдвинуть компанию, её доля на рынке выросла с 4,3% до 4,9%. Проблема «Калины» в том, что примерно на столько же выросли доли L'Oreal, Schwarzkopf & Henkel, Gillette и Unilever.

     Горяеву часто не удавались  великие идеи. В 1999 году компания пыталась захватить рынок подгузников, но не смогла этого сделать. Закрыт и другой амбициозный проект «Калины» - самое массовое корпоративное издание страны тиражом 1 млн. экземпляров, оно было бесплатной версией Cosmo и распространялось в косметических магазинах. Люди, работавшие в «Калине», утверждают, что Горяеву сложно жить в рамках процедур. Он то и дело увлекается какой-то идеей, отдаёт ей много сил, а потом оставляет на откуп менеджерам, и идея гибнет – иногда в силу изначальной нежизнеспособности. Проблема в том, что компания имеет сравнительно небольшой размер и энергичный характер гендиректора не позволяют ему строго следовать процедурам.

     Эффективность деятельности персонала  – проблема гендиректора «Калины». Её нужно мотивировать, выявить и поддерживать, а следовательно ею надо управлять. Один из способов – аттестация сотрудников. В каждой компании должна быть разработана своя система оценки эффективности работы персонала. Минус «Калины» в том, что эта система есть, но она используется неправильно: то, что продекларировано, не выполняется, нет взаимосвязи результатов аттестации с формированием кадрового резерва, планами подготовки, переподготовки персонала [8].

     Владелец «Калины» Тимур Горяев сделала свою компанию лидером косметического рынка, построив её по армейскому принципу. Горяев убеждён, что в России, особенно в регионах, демократия на производстве не нужна, и призывает руководствоваться принципом «Всё, что не разрешено, - запрещено». Чтобы сделать что-либо не предусмотренное должностной инструкцией, сотрудник должен спросить разрешения непосредственного руководителя. Контролировать процесс не придётся: Горяев предлагает оценивать личный вклад каждого в общее дело, дисциплинированность и лояльность. Наряду с почти казарменной дисциплиной сотрудники могут получить бонусы за счёт высокой оценки качества их труда, отсутствия указаний на нарушения, повышения своей квалификации (разряда), большого стажа работы на предприятии. Список причин, по которым работник может быть оштрафован, ещё длиннее. Но для конкуренции с глобальными корпорациями одной дисциплины может оказаться мало.

3. Предложения по усовершенствованию системы управления персоналом концерна «Калина»

  Человек составляет основу организации, её главное богатство. Доверие и бережное отношение к сотрудникам должны быть главным фактором управления персоналом. Под “уважением к личности” понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым  удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

     Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки системы мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

     Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

     При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью.

     Эффективность работы персонала в любой компании зависит от нескольких предпосылок. Прежде всего, это чёткая постановка задачи каждому сотруднику, создание условий для её выполнения и контроля. Регулярная оценка деятельности сотрудников, способствует более успешному выполнению поставленных задач. Процедуру оценки назвали аттестацией, поскольку этот термин для России более привычен.

     Данная процедура в современной  организации состоит из нескольких  этапов. Прежде всего, очень важна  самооценка сотрудника: это анализ  результатов собственной работы  и исправление ошибок. Обратная  связь – важная часть аттестации. Руководитель оценивает деятельность сотрудника и даёт рекомендации по поводу его дальнейшей работы, а также тренингов, которые необходимо пройти, чтобы повысить эффективность труда. Но поскольку самооценка сотрудника и мнение руководителя достаточно субъективны, аттестация предусматривает также итоговое совещание, в котором участвует не только оценивающий руководитель, но и все руководители внутри подразделения и представитель управления по работе с персоналом. Характеристики всех сотрудников обсуждаются открыто – это позволяет в определённой степени нивелировать субъективизм.

     В компании должны быть свои  критерии оценки. Бланки оценки  обязательно должны содержать  раздел, который отражает выполнение  поставленных задач, следующий  раздел – оценка по критериям (например: коммуникабельность, инициативность, готовность к переменам, а для руководителей – управление персоналом, развитие персонала, правильное ведение бизнеса). Критерии должны разрабатываться в результате коллективного труда всех руководителей компании, для того чтобы люди увидели в них результаты своего труда, и отношение к самой процедуре станет более позитивным.

     Все руководители должны пройти  семинар по проведению оценки  эффективности работы персонала.  Система оценки может быть  такой. Бланки оценки персонала рассылаются по внутренней электронной системе. Далее объявляется срок, к которому эти бланки должны быть заполнены. Дальше идёт подготовительный этап, когда сотрудник заполняет бланк аттестации, где содержится оценочная шкала с интерпретацией той или иной оценки. По этому принципу человеку предлагается проанализировать, как он выполнил свои задачи за год. Сотрудник перечисляет их, кратко описывает результаты деятельности и, соответственно даёт самооценку. Затем бланк передаётся непосредственному руководителю, который выставляет свои баллы за те же задачи, а также оценивает сотрудника по корпоративным стандартам качества, корпоративным компетенциям.

     Следующий этап – аттестационная  встреча, беседа руководителя  и сотрудника. Это сложный этап  для руководителя, требующий предварительной подготовки: необходимо продумать, как обосновать оценку выполненных сотрудником задач (особенно в тех случаях, когда налицо явное расхождение оценки и самооценки), какие задачи поставить перед подчинённым на следующий период. Индивидуальная встреча направлена на улучшение качества работы сотрудника. Оригиналы бланков хранятся в управлении по работе с персоналом, копии – у сотрудников, которые в течение следующего отчётного периода работают в соответствии с теми задачами, которые были поставлены перед ними.

     По итогам аттестации проводится  совещание, посвящённое обсуждению  результатов. На этих совещаниях  руководители рассказывают, как  в их отделах прошла данная  процедура, какие оценки были  выставлены, обсуждаются сотрудники, получившие или очень высокие, или очень низкие оценки, обсуждается и утверждается кадровый резерв. Также выясняется, какие дополнения и изменения руководители считают нужным внести в процедуру аттестации в следующий раз. На их основе происходит корректировка.

     Безусловно, есть люди, профессиональные  и личные качества которых  превышают эти стандарты, но  есть и определённая прослойка  персонала, которому ещё необходимо  дальнейшее профессиональное развитие. По результатам аттестации выделяется кадровый резерв. В бланке, который заполняет руководитель, должен быть раздел, где указывается, кто рекомендуется для дальнейшего продвижения. Если в подразделении есть такие люди, то руководитель должен кратко описать, какие перспективы он видит и для какой работы рекомендует этих сотрудников, а также отметить сильные и слабые стороны каждого из них.

     Бюджет по персоналу должен  формироваться по результатам  аттестации. Если планируется изменить  статус сотрудника или повысить  ему зарплату, это должно будет быть отражено в фонде оплаты труда подразделениям на следующий год. Ясно, что всё зависит и от итогов деятельности компании в целом. Не факт, что все предложения руководителей могут утвердить, но в идеале эта система может функционировать. Любая кадровая процедура – просто одно из звеньев в целой цепочке, которая называется системой управления персоналом. Если её чётко спланировать и правильно запустить, то «подтянутся» и другие звенья. Так постепенно выстроится вся цепочка.