1). Цели развития, которые подразделяются
по:
рабочим местам, содержат конкретные
должности, которые должны быть
заняты после осуществления плана
развития;
профессиям, указывают конкретные профессии
и не дают никаких прав на определённые
должности;
областям, определяют конкретные знания,
которые должны быть приобретены по этому
плану развития и не имеют прямого отношения
к какой-либо должности.
2). Меры, необходимые для достижения
названных целей, со стороны:
предприятия, проводимые в рабочее время
и финансируемые работодателем (учитывают
в плане кадровых расходов), например обучение
на предприятии, дневные курсы и семинары
вне предприятия, участие в научных конгрессах,
систематическое варьирование занятий,
практика внутри предприятия или ассистентская
деятельность;
сотрудников, которые принимаются
ими в свободное время и
полностью или преимущественно
ими финансируются, например обучение
в вечернем учебном заведении,
самообучение, заочное обучение
в вузе, обучение на заочных
курсах или прослушивание телевизионного
курса лекций [9].
В современных организациях профессиональное
обучение представляет собой
комплексный непрерывный процесс,
включающий несколько этапов. Управление
этим процессом начинается с
определения потребностей, которые
формируются на основе потребностей
развития персонала организации, а также
необходимости выполнения сотрудниками
текущих производственных обязанностей.
Выполнение должностных обязанностей
требует от сотрудников знания рабочих
процедур и методов, выпускаемой продукции
и оказываемых услуг, умения работать
на установленном оборудовании и т.п. Потребности
в обучении, связанные с выполнением производственных
обязанностей, определяются на основе
заявок руководителей подразделений и
самих работников, путём проведения опросов
руководителей и специалистов (отдел профессиональной
подготовки рассылает анкету с просьбой
указать в ней потребности в профессиональном
обучении), анализа результатов работы
организации, тестирования сотрудников.
С учётом стратегии развития предприятия
и собранных заявок формируются перспективные
и текущие годовые планы обучения персонала.
При этом в основу закладывается принцип
непрерывности повышения квалификации
каждого сотрудника в течение всей его
производственной деятельности на фирме.
В зависимости от целей и задач обучения
существует несколько устоявшихся и принятых
во всём мире форм и методов обучения.
Наиболее распространёнными являются:
обучение при приёме на работу, ежегодное
обучение, повышение квалификации, стажировка,
профессиональная переподготовка [15].
Профессиональный и должностной
рост – важнейший мотив в
деятельности большинства работников.
Отсутствие возможности роста
часто приводит к снижению
трудовой активности работников
и ухудшению деятельности предприятия.
Профессиональный рост тесно связан
с проблемой кадрового резерва и планированием
карьеры. В качестве образца можно взять
приведённую ниже схему служебно-должностного
и профессионального роста работника
(Таблица 1).
Принципиально важно выделение
в качестве самостоятельных и почти
независимых путей профессионального
роста – карьеры руководителя и карьеры
специалиста. Следует стремиться к тому,
чтобы должностной рост не входил в противоречие
с карьерой специалиста. Многие специалисты,
стремясь быть руко- водителями, должны
существенно повышать свой квалификационный
уровень.
Таблица
1
Подбор, оценка,
расстановка
кадров
Общеизвестно, что полученного однажды
профессионального образования
недостаточно для выполнения
определённой работы или тех
или иных функций на производстве.
Для большинства профессий в ходе
профессиональной деятельности необходимо
повышение квалификации, включающее:
получение новых специальных
знаний и навыков;
применение полученных, но не
использовавшихся до сих пор
знаний и навыков;
повышение качественных и количественных
показателей проделанной работы;
адаптацию к изменившимся условиям производственного
процесса.
Также составной частью развития
персонала на предприятии является
планирование карьеры на основе
формирования кадрового резерва.
Планирование карьеры позволяет
сотрудникам видеть, какую должность
они могут получить, если приобретут соответствующий
положительный опыт при определённых
исходных условиях. Они должны разрабатываться
на основе тщательного анализа работы,
так как обладают сильным мотивирующим
действием, которое при неблагоприятных
условиях может привести к серьёзному
разочарованию.
Различают два вида карьеры:
профессиональную и внутри-организационную.
Профессиональная карьера характеризуется
тем, что конкретный сотрудник
в процессе своей трудовой
жизни проходит различные стадии
развития: обучение, поступление на работу,
профессиональный рост, поддержка индивидуальных
профессиональных способностей и, наконец,
уход на пенсию. Эти стадии работник может
пройти последовательно в разных организациях.
Внутриорганизационная карьера охватывает
последовательную смену стадий развития
работника в одной организации. Она может
быть:
вертикальной – подъём на более
высокую ступень структурной
иерархии;
горизонтальной – перемещение
в другую функциональную область
деятельности либо выполнение определённой
служебной роли на ступени, не имеющей
жёсткого формального закрепления в организационной
структуре (например, выполнение роли
руководителя временной целевой группы,
программы и т.п.). К горизонтальной карьере
можно отнести также расширение или усложнение
задач в рамках занимаемой ступени (как
правило, с адекватным изменением вознаграждения);
центростремительной – движение
к ядру, руководству организации.
Например приглашение работника
на недоступные ему ранее встречи,
совещания как формального, так и неформального
характера; получение доступа к неформальным
источникам информации; доверительные
обращения, выполнение отдельных важных
поручений руководства.
На совершенствование развития
персонала, его профессионального
роста и построения карьеры направлена
работа с кадровым резервом. Планирование
кадрового резерва имеет целью спрогнозировать
персональные продвижения, их последовательность
и сопутствующие им мероприятия. Оно требует
проработки всей цепочки продвижений,
перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Подготовка резерва кадров включает три
этапа: формирование резерва кадров, подготовка
работников, входящих в его состав, к работе
в новой должности и назначение на вакантную
должность. Кадровый резерв – это специально
сформированная и подготовленная группа
работников, предназначенных для выдвижения
на руководящие должности более высокого
уровня.
Работа с резервом кадров обеспечивает
совершенствование и развитие
кадрового потенциала, становление
руководителей и специалистов предпринимательского
типа, способных адекватно реагировать
на изменения во всех сферах деятельности
и эффективно работать в современных условиях.
Наличие резерва способствует организации
планомерного обучения и стажировки, что
сокращает период профессиональной адаптации
работника, обеспечивает непрерывность
процесса управления, существенно уменьшает
риск, связанный с ошибками при назначении
на освободившуюся должность, позволяет
избежать случайностей и своевременно
заменять недостаточно подготовленных
работников более подготовленными [11].
1.4 Мотивация и стимулирование
персонала
Вся деятельность человека обусловлена
реально существующими потребностями.
Люди стремятся либо чего-то
достичь, либо чего-то избежать.
В узком смысле слова «мотивированная
деятельность» - это свободные, обусловленные
внутренними побуждениями действия человека,
направленные на достижение целей, реализацию
интересов. В мотивированной деятельности
работник сам определяет меру действий
в зависимости от внутренних побуждений
и условий внешней среды.
Мотивация труда – это стремление
работника удовлетворить потребности
(получить определённые блага)
посредством трудовой деятельности.
В структуру мотива труда входят:
потребность, которую хочет удовлетворить
работник; благо, способное удовлетворить
эту потребность; трудовое действие, необходимое
для получения блага; цена – издержки
материального и морального характера,
связанные с осуществлением трудового
действия.
Мотивы труда формируются, если:
в распоряжении общества (или субъекта
управления) имеется необходимый набор
благ, соответствующий социально обусловленным
потребностям человека;
для получения этих благ необходимы
личные трудовые усилия работника;
трудовая деятельность позволяет
работнику получить эти блага с меньшими
материальными и моральными издержками,
чем любые другие виды деятельности.
Любая деятельность сопряжена
с определёнными издержками, имеет
свою цену. Так, трудовая деятельность
определяется затратами физических
и моральных сил. Высокая интенсивность
труда может отпугивать работников, если
нет достаточных условий для восстановления
работоспособности. Плохая организация
труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические
условия на производстве, неразвитость
социально-бытовой сферы в ряде случаев
обусловливают такую стратегию трудового
поведения, при которой работник предпочитает
работать меньше, но и меньше получать,
так как для него неприемлема цена интенсивного
труда.
Однако возможна и иная ситуация,
когда работник для поддержания
определённого уровня благосостояния
готов оплатить здоровьем получение дополнительных
благ: надбавок и льгот, связанных с условиями
труда, повышенной оплатой за сверхурочные
работы и т.п., тем более что общество, устанавливая
такие льготы, это санкционирует. Люди,
сознательно оценивая возможные варианты
поведения, стараются выбрать наиболее
краткий путь к желаемому результату [2].
Можно выделить несколько групп мотивов
труда, образующих в совокупности единую
систему. Это мотивы содержательности
труда, его общественной полезности, статусные
мотивы, связанные с общественным признанием
плодотворности трудовой деятельности,
мотивы получения материальных благ, а
также мотивы, ориентированные на определённую
интенсивность работы.
Сущность понятий «мотив труда» и «стимул
труда» тождественна. В одном случае речь
идёт о работнике, стремящемся получить
благо посредством трудовой деятельности
(мотив), в другом – об органе управления,
обладающем набором благ, необходимых
работнику, и предоставляющем их ему при
условии эффективной трудовой деятельности
(стимул). Стимулирование труда предполагает
создание условий (хозяйственного механизма),
при которых активная трудовая деятельность,
дающая определённые, заранее зафиксированные
результаты, становится необходимым и
достаточным условием удовлетворения
значимых и социально обусловленных потребностей
работника. Формирования у него мотивов
труда.
Работник должен знать, какие
требования к нему предъявляются,
какое вознаграждение он получит
при их неукоснительном соблюдении,
какие санкции последуют в случае их нарушения.
Дисциплина всегда несёт в себе элементы
принуждения, ограничивая свободу выбора
вариантов поведения. Однако грань между
контролируемым и мотивированным поведением
условна и подвижна, так как работник с
сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной,
привычкой добросовестно выполнять требования
и относиться к ним как к собственным нормам
поведения. Стимулирование труда эффективно
только в том случае, когда органы управления
умеют добиваться и поддерживать тот уровень
работы, за который платят. Цель стимулирования
– не вообще побудить человека работать,
а побудить его делать лучше (больше) то,
что обусловлено трудовыми отношениями.
Мотивация труда – важнейший
фактор результативности работы, и
в этом качестве она составляет основу
трудового потенциала работника, т.е. всей
совокупности свойств, влияющих на производственную
деятельность. Трудовой потенциал состоит
из психофизиологического потенциала
(способностей и склонностей человека,
его здоровья, работоспособности, выносливости,
типа нервной системы) и личностного (мотивационного
потенциала). Мотивационный потенциал
играет роль пускового механизма. Определяющего,
какие способности и в какой степени работник
будет развивать и использовать в процессе
трудовой деятельности.