Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Января 2011 в 19:02, курсовая работа
Целью работы является изучение управления персоналом Группы Компаний «Промресурс».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть теоретические вопросы состава, структуры персонала предприятия, показатели движения и производительности труда и основные проблемы кадровой политики на предприятии.
Объектом исследования является персонал предприятия Группы Компаний «Промресурс».
Предметом исследования является влияние персонала на производительность труда и производственные возможности предприятия Группы Компаний «Промресурс».
В первую очередь, отметим рост среднегодовой выработки на одного работающего, которая в 2008 году составила 48,8 млн. руб. на человека, а в 2009 году выросла достаточно серьезно, составив 60,5 млн. руб. на человека.
Проанализируем подробнее способом абсолютных разниц вклад каждого фактора, влияющего на среднегодовую выработку:
Среднегодовая выработка работника Группа Компаний «Промресурс» зависит от количества отработанных дней одним работником за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки.
ГВ =Д х П х ЧВ,
где:
Д - количество отработанных дней одним рабочим;
П - продолжительность рабочего дня;
ЧВ - среднечасовая выработка.
Рассчитаем влияние данных факторов способом абсолютных разниц.
DГВд = DД * Ппл * ЧВпл = (269-250)*7*24,9 = 3383,73 тыс. руб.
DГВп = Дф * DП * ЧВпл = 269*(6,7-7)*24,9 = -2011,07 тыс. руб.
DГВчв = Дф * Пф * DЧВ = 269*6,7*(27,0-24,9) = 3853,44 тыс. руб.
ИТОГО: +5226,10 тыс. руб.
DГВд = DД * Ппл * ЧВпл = (267-251)*7*29,1 = 3364,23 тыс. руб.
DГВп = Дф * DП * ЧВпл = 267*(6,9-7)*29,1 = -779,64 тыс. руб.
DГВчв = Дф * Пф * DЧВ = 267*6,9*(32,8-29,1) = 6692,69 тыс. руб.
ИТОГО: +9277,28 тыс. руб.
Сначала вычислим прирост среднегодовой выработки под влиянием количества дней отработанных одним работником. Влияние этого количественного фактора существенно: в 2008 - 3383,73 тыс. руб., в 2009 - 3364,23 тыс. руб. Видна устойчивая тенденция к росту.
Второй
фактор - продолжительность рабочего
дня. Вот где простор для
Что касается последнего, третьего показателя, то здесь все прекрасно, сразу видно, что руководство предприятия сосредоточило свои усилия именно в этом направлении.
Среднечасовая выработка устойчиво растет (интересно, а есть ли предел), а следовательно, растет и ее вклад увеличение выработки среднегодовой. Так, в 2008 году за счет среднечасовой выработки на одного рабочего плановый показатель был превышен на 3853,44 тыс. руб., в 2009 на 6692,69 тыс. руб.
Результаты расчетов видны в таблице 6. В ней производится подсчет фактического прироста относительно планового уровня.
Таблица 6.
Влияние
факторов на среднегодовую
выработку Группа
Компаний «Промресурс».
| Фактор | Увеличение годового выпуска | |
| Изменение | 2008 | 2009 |
| количества отработанных дней одним рабочим | 3383,73 | 3364,23 |
| продолжительности рабочего дня | -2011,07 | -779,64 |
| среднечасовой выработки | 3853,44 | 6692,69 |
| Итого (тыс. руб.) | 5226,10 | 9277,28 |
На
рис. 4. наглядно отображены факторы, оказывающие
влияние на изменение производительность
и труда, и дана их оценка.
Рис. 4. Влияние факторов на рост выработки Группа Компаний «Промресурс».
Глава 3. Анализ и совершенствование системы управления персоналом в Группа Компаний «Промресурс».
Существующую кадровую политику Группа Компаний «Промресурс» целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (Таблица 7.).
Таблица 7
Фазы воспроизводства персонала Группа Компаний «Промресурс».
| Функции управления | Фазы воспроизводства | |||
| формирование | распределение | перераспределение | использование | |
| Планирование | Планирование
расширения штата происходит по мере
необходимости;
Подготовка кадров; Поиск источников набора персонала. |
Планирование
распределения кадров не проводится;
Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли. |
Разработка
схемы продвижения кадров по служебной
лестнице;
Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится. |
Разработка
планов по обеспечению рационального
использования персонала (совмещение
должностей);
Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. Формируется система оплаты труда. |
| Организация | Качественный
подбор персонала.
Расстановка персонала. |
Расстановка кадров подготовленных для магазина. | Расстановка кадров
на соответствующие рабочие места
по рекомендациям.
Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации. |
Мероприятия, повышающие производительность труда. |
| Мотивация | Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором. | |||
| Контроль | Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту. | Оценка при
наборе кадров.
Оценка деятельности каждого работника. |
Контролирование перераспр. путем выявления факторов, обуславлив. проф. соответствие, не проводится. | Дальнейшая переподготовка кадров не проводится. |
Рассмотрим работу службы управления персоналом на примере одного из подразделений Группа Компаний «Промресурс» магазина «Европа-kids»
При
освобождении штатной единицы объявляется
конкурс на вакантную должность. Обычно
поиск кандидатов начинается с подачи
работника службы управления персоналом
объявления в СМИ или своим работникам.
То есть, используются как внешние, так
и внутренние (служба персонала рассылает
во все подразделения информацию об открывшихся
вакансиях, извещает об этом всех работающих,
просит их порекомендовать на работу своих
друзей и знакомых) источники поиска кандидатов.
Преимущества и недостатки внутренних
и внешних источников привлечения персонала
приведены в таблице 8.
Таблица 8
| Источники | Преимущества | Недостатки |
| Внутренние | Появление шансов
для служебного роста
Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации Освобождение должности для роста молодых кадров Быстрое заполнение штатной единицы без длительной адаптации Прозрачность кадровой политики Высокая
степень управляемости Возможность
целенаправленного повышения Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда Решается проблема занятости собственных кадров Повышения
мотивации, степени |
Ограничение возможности
для выбора кадров
Возможны
напряженность или Появление панибратства при решении деловых вопросов Нежелание отказать сотруднику имеющему больший стаж работы в организации Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя так, как автоматически преемником является заместитель руководителя Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах Удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами |
| Внешние | Более широкие
возможности выбора
Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации |
Более высокие
затраты на привлечение кадров
Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны способствует текучести кадров Ухудшается климат в организации среди давно работающих Высокая степень риска при прохождении исп.срока Плохое знание организации, длительный период адаптации |
Далее проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы. По результатам собеседования из общего числа претендентов выбирают несколько( за редким исключением, одного)
кандидатов на вакантную должность. То есть, производится отбор персонала.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы, которые укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Директор магазина участвует на начальном и заключительном этапах отбора, так как именно за ним остается решающее слово при выборе конкретного работника из числа отобранных службой управления персоналом.
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.
В каждом конкретном случае из списка этих качеств выбираются те позиции, которые важнее всего для конкурентной должности и организации и добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценки степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству).Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
|
| |
|
Рис.5 Принципы
и критерии, используемые руководством
Группа Компаний «Промресурс».
Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров, переподготовка и повышение квалификации. Профессиональная переподготовка представляет собой дополнительное профессиональное образование в виде обучения лиц, уже имеющих высшее, н/высшее и среднее специальное образование по одной специальности. Данная форма обучения разработана в Минобразования РФ в качестве удобного, недорогого и быстрого способа получить второе образование и освоить новую специальность. Действительно, профессиональную переподготовку можно сравнить с получением второго высшего образования, но происходит это быстрее за счет более четкого ограничения тематики предметов, входящих в курс в зависимости от специализации, по которой потом будет выдаваться диплом о профессиональной переподготовке. Этим данная форма обучения выгодно отличается от второго высшего образования, которое длится несколько лет, значительно дороже и насыщено общими предметами.
Информация о работе Управление персоналом Группы Компаний «Промресурс»