1.2.Методы
управления персоналом
Методы
управления персоналом (МУП) - способы
воздействия на коллективы и отдельных
работников с целью осуществления координации
их деятельности в процессе функционирования
организации. Наука и практика выработали
три группы МУП: административные, экономические
и социально-психологические [2, c.56].
Административные
методы базируются на власти, дисциплине
и взысканиях и известны в истории
как «методы кнута». Экономические
методы основываются на правильном использовании
экономических законов и по способам
воздействия известны как «методы
пряника». Социально-психологические
методы исходят из мотивации и морального
воздействия на людей и известны как «методы
убеждения».
Административные
методы управления основываются на
отношениях единоначалия, дисциплины
и ответственности, осуществляются в форме
организационного и распорядительного
воздействия. Организационное
воздействие направлено на организацию
процесса производства и управления и
включает организационное регламентирование,
организационное нормирование и организационно-методическое
инструктирование [9, c.420].
Организационное
регламентирование определяет то, чем
должен заниматься работник управления,
и представлено положениями о
структурных подразделениях, устанавливающими
задачи, функции, права, обязанности
и ответственность подразделений
и служб организации и их руководителей.
Организационное
нормирование предусматривает большое
количество нормативов, включающее: качественно-технические
нормативы (технические условия, стандарты
и др.); технологические (маршрутные
и технологические карты и
т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например,
нормативы планово-предупредительного
ремонта); трудовые нормативы (разряды,
ставки, шкалы премирования) и т.д.
Организационно-методическое
инструктирование осуществляется в
форме различных инструкций и
указаний, действующих в организации.
В актах организационно-методического
инструктирования даются рекомендации
для применения тех или иных современных
средств управления, учитывается
богатейший опыт, которым обладают
работники аппарата управления. К
актам организационно-методического
инструктирования относятся: должностные
инструкции, устанавливающие права
и функциональные обязанности управленческого
персонала; методические указания (рекомендации),
описывающие выполнение комплексов
работ, связанных между собой
и имеющих общее целевое назначение;
методические инструкции, которые определяют
порядок, методы и формы работы для выполнения
отдельной технико-экономической задачи;
рабочие инструкции, определяющие последовательность
действий, из которых состоит управленческий
процесс. В них указывается порядок действий
для выполнения процессов оперативного
управления.
Распорядительное
воздействие выражается в форме приказа,
распоряжения или указания, которые являются
правовыми актами ненормативного характера.
Они издаются в целях обеспечения соблюдения,
исполнения и применения действующего
законодательства и других нормативных
актов, а также придания юридической силы
управленческим решениям. Приказы издаются
линейным руководителем организации.
Распоряжения
и указания издаются руководителем
производственной единицы, подразделения,
службы организации, начальником функционального
подразделения. Приказ - это письменное
или устное требование руководителя
решить определенную задачу или выполнить
определенное задание. Распоряжение -
это письменное или устное требование
к подчиненным решить отдельные
вопросы, связанные с поставленной
задачей.
Распорядительное
воздействие чаще, чем организационное,
требует контроля и проверки исполнения,
которые должны быть четко организованы.
С этой целью оно устанавливает
единый порядок учета, регистрации
и контроля за выполнением приказов,
распоряжений и указаний.
Экономические
методы - это элементы экономического
механизма, с помощью которого обеспечивается
прогрессивное развитие организации.
Важнейшим экономическим методом управления
персоналом является технико-экономическое
планирование, которое объединяет и синтезирует
в себе все экономические методы управления
[9, c.425].
С
помощью планирования определяется
программа деятельности организации.
После утверждения планы поступают
линейным руководителям для руководства
работой по их выполнению. Каждое подразделение
получает перспективные и текущие
планы по определенному кругу
показателей. Например, мастер учатка
ежедневно получает сменно-суточное
задание от администрации цеха и
организует работу коллектива, используя
методы управления персоналом. При
этом мощным рычагом выступают цены
на выпускаемую продукцию, которые
влияют на размеры прибыли организации.
Руководитель должен заботиться о том,
чтобы рост прибыли обеспечивался
за счет снижения себестоимости выпускаемой
продукции. Поэтому необходимо применять
четкую систему материального стимулирования
за изыскание резервов по снижению
себестоимости продукции и реальные
результаты в этом направлении. Огромное
значение в системе материального
стимулирования имеет эффективная
организация заработной платы в
соответствии с количеством и
качеством труда.
В
условиях рыночной системы хозяйствования
и сложного взаимодействия системы
цен, прибылей и убытков, спроса и
предложения усиливается роль экономических
методов управления. Они становятся
важнейшим условием создания целостной,
эффективной и гибкой системы
управления экономикой организации, которая
выступает на рынке равным партнером
других организаций в общественной
кооперации труда.
Социально-психологические
методы управления основаны на использовании
социального механизма управления (система
взаимоотношений в коллективе, социальные
потребности и т.п.). Специфика Этих методов
заключается в значительной доле использования
неформальных факторов, интересов личности,
группы, коллектива в процессе управления
персоналом. Социально-психологические
методы базируются на использовании закономерностей
социологии и психологии. Объектом их
воздействия являются группы людей и отдельные
личности. По масштабу и способам воздействия
эти методы можно разделить на две основные
группы: социологические методы, которые
направлены на группы людей и их взаимодействие
в процессе трудовой деятельности; психологические
методы, которые направленно воздействуют
на личность конкретного человека. Такое
разделение достаточно условно, так как
в современном общественном производстве
человек всегда действует не в изолированном
мире, а в группе разных по психологии
людей. Однако эффективное управление
человеческими ресурсами, состоящими
из совокупности высокоразвитых личностей,
предполагает знание как социологических,
так и психологических методов[14, c.120].
Методы
управления персоналом можно также
классифицировать по признаку принадлежности
к функциям управления (нормирования,
организации, планирования, координации,
регулирования, мотивации, стимулирования,
контроля, анализа, учета). Более подробная
классификация методов управления
персоналом по признаку принадлежности
к конкретной функции управления
персоналом позволяет выстроить
их в технологическую цепочку
всего цикла работы с персоналом.
По этому признаку выделяются методы:
найма, отбора и приема персонала; деловой
оценки персонала; социализации, профориентации
и трудовой адаптации персонала;
мотивации трудовой деятельности персонала;
организации системы обучения персонала;
управления конфликтами и стрессами,
управления безопасностью персонала,
организации труда персонала, управления
деловой карьерой и служебно-профессиональным
продвижением персонала; высвобождения
персонала.
- Служба
управления персоналом
предприятия
Служба
управления персоналом – это совокупность
специализированных структурных подразделений
в сфере управления предприятием ,которая
обеспечивает предприятие сотрудниками:
осуществляет найм, отбор работников,
занимается адаптацией, обучением аттестацией,
повышением квалификации кадров на предприятии,
иногда занимается вопросами корпоративной
культуры.
Служба
возглавляется главным специалистом,
подчиненным заместителю руководителя
предприятия. Являются одновременно и
средством, и инструментом реализации
кадровой политики организации. Сегодня
любая успешно действующая крупная
организация тщательно формулирует
свою кадровую политику, охватывающую
все сферы работы с персоналом
внутри организации (в редких случаях
и только в крупнейших компаниях
возможна некоторая децентрализация
в вопросах формирования такой политики)
и жестко проводимую в жизнь. В
крупных и средних компаниях
повсеместно существуют не только сформулированные
на бумаге, но и активно "работающие"
правила, "меморандумы", управленческие
процедуры по всем важным направлениям
работы с персоналом (по политике найма
и отбора, обучения, продвижения
работников в компании, и т.п.). Следование
единой кадровой политике позволяет
организации не только избегать многих
рудовых конфликтов и экономить
значительные средства, но и, самое
главное, добиваться более высокой
отдачи от персонала[10, c.45].
Роль
и значение служб управления персоналом
повышались по мере возрастания роли
человеческого фактора на производстве,
сложности выживания и достижения
финансового успеха фирм в современной
рыночной экономике. Так, в 20-х годах
текущего века задачи специалистов по
управлению персоналом концентрировались
в основном на вопросах социальной
психологии по разрешению конфликтов
между персоналом и администрацией,
представляющей интересы субъекта собственности
[20, c.320].
По
мнению западных ученых и специалистов,
когда на современных предприятиях
возникают технологически замкнутые
системы производства, социально-трудовые
отношения приобретают децентрализованный
характер, основное значение в них
придается месту и роли личности
в коллективе. Поэтому уже в
середине XX в. функции службы управления
персоналом меняются, служба перестает
быть "пожарной командой" для тушения
очагов социальной напряженности. Отныне
ее главной задачей становится разработка
политики занятости, позволяющей на всех
уровнях воспринимать необходимые технологические
нововведения. Разработка этой политики
включает в себя такие элементы, как переподготовка
кадров, их продвижение, оценка работы
и т.п. Ставится задача на всех уровнях
поощрять овладение другими специальностями
и готовность к учебе. В организационном
плане служба управления персоналом должна
стремиться к децентрализации и сокращению
иерархических ступенек при решении тех
или иных вопросов[22, c.210].
Сегодня
для многих эффективно функционирующих
организаций главным является вопрос
о том, как преодолеть разрыв между
развитием инновационных стратегий,
созданием новых продуктов, организационных
структур, с одной стороны и
правильного использования и
развития трудового потенциала - с
другой. Особую роль здесь играют службы
персонала. По своим функциям, уровню,
профессиональной компетенции работников,
техническому оснащению, используемому
методическому инструментарию службы
управления давно переросли те офисы
по хранению кадровой информации, с
которых их деятельность начиналась
много лет назад.
Службы
управления персоналом в настоящее
время должны рассматриваться в
числе ведущих структурных подразделений
организации.
Службы
по персоналу эффективно работающих
компаний и соответственно их менеджеры
решают следующие задачи :
-подбор
персонала разного уровня, учет
изменений, происходящих с работниками
(семейное положение, служебные
перемещения с изменением функций
и т.п.);
-обучение,
повышение квалификации или переквалификация
персонала (стажировка за рубежом,
обеспечение специальной литературой
по профилю деятельности и
иными каналами профзнаний и
профнавыков);
-создание
оптимальных условий для эффективной
деятельности работников (психологический
климат, комфортное рабочее место,
питание и др., т.е. выработка
адекватных рекомендаций руководству
по улучшению деятельности предприятия
связанных с рабочим бытом
персонала и отношениями между
работниками, по множеству возникающих
конкретных ситуаций);
-социальные
вопросы, т.е. забота об отдыхе,
здоровье, жилищных условиях работников,
программы поощрения и внимания
(дни рождения, подарки к праздникам
льготы разного типа - от автомобиля
до путевки на престижные курорты);
-юридические
и дисциплинарные аспекты взаимосуществования
работника и организации - от
разного типа контрактов до
рассмотрения жалоб, конфликтных
ситуаций, разъяснения полномочий;
-контакты
с внешними организациями (инспекцией
по труду, юридическими органами
и адвокатурой, вышестоящими организациями,
отраслевыми профсоюзами учебными
заведениями, местными органами
власти и т. д.).