Управление конфликтами в организации

3.3. Общие рекомендации по управлению конфликтами 

     Общие рекомендации по управлению конфликтами, специалисты, выделили в 6 элементов:

1. признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так вопросы решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый  выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и  выхода из создавшейся ситуации.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него  и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчётом затрат по каждому из них. Подготавливают списка возможных действий по регулированию конфликта.
4. Осознать ценности конфликта. Это крайне важный момент. И руководители предприятия, и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном, развитии предприятия и ли организации. И при естественном ходе дел, какой бы тихой и спокойной не казалась атмосфера в организации, в ней обязательно будут конфликты. И это очень хорошо и для владельцев предприятия и для фирмы. Конструктивные конфликты вносят новизну.
5. Реализовать план по урегулированию конфликта. Действия должны быть согласованными, справедливыми и простыми. Нужно помнить, что своевременное действие может принести большую пользу.

 

6. Проверить исполнения. Не следует полагать, что однократное действие может разрешить личностные конфликты, оно может только спрятать проблему. Постоянно наблюдайте за развитием ситуации и исследуйте ее снова и снова.

 

3.4. Последствия конфликтов 

      Последствия конфликтов принято делить на:

- конструктивные;

- деструктивные.

      Конструктивные  последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта.

      Одно  из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

        Другие конструктивные последствие  состоит в том, что стороны  будут больше  расположены к  сотрудничеству.

      Кроме того, конфликт может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей.

      Через конфликты члены группы могут  проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

      Деструктивные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие деструктивные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

- неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими  группам в организации;

- представление о другой стороне как о «враге»;

- представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения  взаимодействия и общения;

- смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Менеджерам  обязательно придется иметь дело с конфликтами, которые возникают  в организации. Иногда разногласия  случаются между отдельными сотрудниками, но порой в конфликты вступают целые отделы или подразделения. Поскольку эти конфликты различаются по своей природе, для их урегулирования применяются разные методы. Кроме того, при разрешении конфликтов к вам будут предъявляться определенные требования. Сначала вам нужно решить, будете ли вы применять краткосрочные методы или долгосрочную стратегию. К краткосрочным методам относятся быстрые техники сдерживания конфликтов. Долгосрочные методы предназначены для того, чтобы устранить причины конфликтов и избежать их повторного возникновения в будущем. Еще один аспект долгосрочной стратегии — предотвращение конфликтов, когда менеджер организует работу в коллективе таким образом, что это препятствует возникновению негативных и деструктивных конфликтов.

     Как известно, конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более  сторонами (участниками, оппонентами). При этом каждая из сторон стремится  утвердить свою точку зрения по поводу предмета спора и не допустить  утверждения противоположной стороны. Предмет конфликта - это его источник, сердцевина; предметом конфликтов являются интересы, позиции, ценности, взгляды.

     Уровень (ранг, значимость) участников конфликта  может быть разным. Ранг индивида, не имеющего каких-либо способов воздействия  на оппонентов, минимален, ранг представителя группы (объединения групп) неизменно возрастает. Наибольший ранг (в правовых условиях развития) имеет представитель государства.

     Конечно, не каждый спор – это конфликт. Для  возникновения последнего необходима исходная конфликтная ситуация (потенциал конфликта) и инцидент – приведение в действие спускового механизма конфликта. Инцидентом конфликта чаще всего является непродуманное, недостаточно взвешенное действие, неудачная манера поведения.

     При кажущемся бесконечном разнообразии конфликтов причины их возникновения довольно тривиальны и могут быть сгруппированы следующим образом:

     - основная причина ограниченность  ресурсов, которые необходимо разделить  между участниками;

     - все участвующие в конфликте  лица имеют разные цели своих действий. Решаемые ими задачи взаимоисключающие, и использование лишь метода компромиссов вряд ли приведет к единению сторон;

     - непонимание целей и задач  друг друга, взаимное недоверие  достигло предела, и каждый  из участников конфликта слушает  лишь себя, говорит только о своих проблемах;

     - манера поведения участников  конфликта рефлективная и, как  следствие, взаимоотталкивающая. 

     Управление  конфликтом рассматривается многими  специалистами как перевод его  в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов конфликта с целью достижения желаемых результатов; ограничение противоборства рамками конструктивного влияния. Управление конфликтами включает: прогнозирование, регулирование, предупреждение одних и стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов.

     Конфликт  называют функциональным, если он ведет  к возрастанию эффективности  организации, и дисфункциональным (разрушительным), если он снижает эффективность. Эффективное  управление – это перевод всех конфликтов в функциональное русло.

     Определяющим  фактором, влияющим на конкурентноспособность, экономический рост и эффективность  производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

 

Список  используемой литературы 

1. Грачев  М. В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2006. - 310 с.;
2. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2005. - 354 с.;
3. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. - 470 с.;
4. Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006. - 312 с.;
5. Травин В. В., Дятлов В. А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело, 2005. - 408 с;
6. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2006. - 404 с.;
7. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам // Кадры, персонал - М.: 2007. № 8. С. 19-26.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 1

Таблица 1

     Методы  эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа 

 
 
 
 
 
 
 

Приложение 2

     Таблица 2

     Возможность переговоров в зависимости от этапа развития  конфликта 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Приложение 3

     Таблица 3

     Возможные цели и результаты участия в переговорах