Управление конфликтами в организации

     Часто экспериментальным звеньям уделяется  больше внимания, к другим коллективам внимание снижается. В результате могут возникнуть противоречия, такие, как:

- социальный  эффект может иметь противоположный  «знак» по отношению к экономическому;

- последствия  инноваций могут противостоять  результатам;

- одни  и те же результаты и последствия нововведений могут по-разному оцениваться членами коллектива организации. Отношение результатов нововведения и затраты на них по-разному воспринимаются работниками и организацией и могут породить конфликтную ситуацию и даже конфликт. Конфликты, которые возникают в результате нововведений в организации, как и все остальные, могут носить частично функциональный, а частично дисфункциональный характер.

     Конфликты могут, как облегчать, так и затруднять внедрение новшеств. При этом работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта. Примером может быть конфликт коллектива Выборгского целлюлозно-бумажного комбината (ЦБК) за право работать на своем предприятии. Немного истории: с 1996 г. Предприятие дважды перепродавалось за бесценок новым владельцам. Два года предприятие, способное выпускать уникальную экологически чистую продукцию (бумагу), не работало, люди не получали зарплату. Представитель нового владельца объявил сокращение работающих с 2100 до 800 человек и реорганизацию ЦБК в лесопилку. Это вызвало взрыв негодования и протеста. Рабочие осознали, что только профсоюз может стать единственной правовой базой, способной остановить «разбазаривание» градообразующего предприятия. Они провели перевыборы профкома. Профсоюз стал учредителем ЗАО и появилась возможность вести дела. Организовали работу на «захваченном» предприятии. Впервые за два года запустили бумагоделательные машины, начали регулярно выплачивать зарплату работникам комбината.

     Важно отметить, что работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта, но не обязательно будут в нем неправой стороной.

     Следует также иметь в виду и тот  факт, что на ход внедрения нововведений и его конечный результат опасное  влияние могут оказывать так  называемые пассивные работники. Ибо они открыто против нововведений не выступают, поэтому их трудно выявить и вступить с ними в диалог. Таких может оказаться в коллективе достаточно много.

     Инновационная деятельность, как правило, является коллективной, она требует участия многих людей, входящих в различные профессионально-должностные группы. И чем большее количество людей вовлечено в инновационный процесс, чем интенсивнее он протекает, тем возникает больше возможностей для возникновения конфликтных ситуаций, которые порождаются трудностями, сопровождающими большинство нововведений.

     К числу основных причин, вызывающих инновационный конфликт, можно отнести:

- пассивность  работников, заинтересованных в  инновациях кадров. Это вызвано  тем, что многие работники опасаются сокращения зарплаты, прибавления работы во время внедрения, боятся не справиться с новыми обязанностями, не имеют материального и морального поощрения во время внедрения. Другими словами, работники опасаются ухудшения (в результате нововведений) своего социально-экономического положения;

- дефицит  материально-технических ресурсов, но иногда в организациях имеются  ресурсы более низкого качества, чем требуется. Иногда их приходится  добывать на стороне, иногда  требуемое оборудование, инструменты  не выпускаются отечественной промышленностью;

- ухудшение  взаимоотношений руководителей  и главных специалистов организации  с руководителями и специалистами  подразделений;

- необходимость  перестраивать свою работу руководителям  и главным специалистам. Сегодня  проблема трудоустройства и переобучения становится все более актуальной не только для руководителей, но и для рядовых членов трудового коллектива.

     Преодоление этих и других трудностей, более  рациональный подход к инновационному процессу позволят снизить конфликтность в организациях.

     Инновационные конфликты в организациях могут  быть деловыми и личностными.

     Такие конфликты возникают между людьми, так или иначе связанными производственно-экономическими отношениями. Перестройка дала импульс  многим организационно-управленческим нововведениям, меняющим организацию производства и управления. Новые организационные формы связаны с созданием кооперативов, арендного, семейного подряда и т.д. Особенность многих организационных форм – их гибкость и ориентация на удовлетворение запросов потребителей. В то же время новые организационные формы порождают новые конфликты и противоречия.

     Внутренним  побудителем для инновационной  деятельности является потребность  людей к творчеству, заложенная в  самом характере человека, проявляющаяся  в постоянном стремлении к обновлению, совершенствованию производственной среды. Наличие и высокое развитие этих потребностей имманентно присуще новаторам, которые чутко улавливают новые проблемы, и для которых интересен сам процесс внедрения инноваций. Они могут принимать в нем участие, даже не получая за это никаких вознаграждений. Но как люди творческие они заинтересованы в признании своих вклада и достижений, ради чего нередко способны пойти на конфликт.

     Столкновение  противоположно направленных, несовместимых потребностей, мотивов, интересов, мыслей, чувств порождает межличностные инновационные конфликты.

     Они могут возникать как в сфере  служебных, так и неслужебных  отношений между сторонниками и  противниками нововведений. Такие конфликты  могут иметь ситуативную и характерологическую основу.

     К ситуативным предпосылкам конфликта  относятся:

- чувство  неопределенности и неуверенности;

- недостаточная  или искаженная информированность;

- непризнание  работника коллективом;

- несправедливость.

     К характерологическим предпосылкам можно отнести:

- черты  характера;

- склонность  к агрессивному поведению;

- пониженная  самокритичность;

- нетерпимость  к недостаткам других;

- невоспитанность.

     Работник  становится источником конфликта, когда  направленность, ценности становятся не совместимыми с интересами и ценностями коллектива, т.е. когда наступает момент его «неадекватности» целям и задачам группы. Например, активный новатор трудится в коллективе, где «не принято» заниматься нововведениями, или, наоборот, пассивный работник попадает в коллектив, интенсивно обновляющий производство.

     Конфликтогенной становится также личность, одержимая  идеей, готовая добиваться своего любым  путем. Трудно найти людей с такими личностными качествами, которые  гарантировали бы бесконфликтное поведение. Практически любой человек может вступать в конфликтные отношения.

     1.3. Основные причины конфликтов

 

     Можно выделить несколько общих основных причин конфликтов в организациях⁶.

1) Распределение  ресурсов. Даже в самых крупных  и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

2) Взаимозависимость  задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

     Несколько инженеров, занятых разработкой  одного изделия, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что слабые инженеры тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях приводит к конфликту.

     Упомянутый  пример конфликта между линейным и штабным персоналом также возникает  из-за взаимосвязанности задач. Мастера  зависят от главных специалистов, так как нуждаются в их помощи при реализации технических решений, а руководители более высокого звена зависят от мастеров, так как последние претворяют в жизнь идеи менеджеров.

3) Различия  в целях. Вероятность этих конфликтов  в организациях возрастает по  мере увеличения организации,  когда она разбивается на специализированные  подразделения. Например, отдел сбыта  может настаивать на производстве  более разнообразной продукции,  исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

4) Различия  в способах достижения целей.  У руководителей и непосредственных  исполнителей могут быть разные  взгляды на пути и способы  достижения общих целей, т.е.  при отсутствии противоречивых  интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной – о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

5) Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

6) Различия  в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения  конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной  и главной, но игнорировать  роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален.

     Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных команд»⁷.

     Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность  их возникновения, однако даже при большой  возможности конфликта стороны  могут не захотеть вступить в конфликтное  взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Методы по улаживанию процессами конфликтов в организации

     2.1. Подходы к диагностике конфликта

 

     Любая организация в своей жизнедеятельности  связана с неизбежностью возникновения  внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.

     Эффективное использование инструмента возможно в том случае, если есть знание того, что представляет собой этот инструмент. Определим, что же такое конфликт, какова его природа и механизмы  протекания. Рассматривая проблему конфликта, важно выделить следующие моменты:

- предмет  конфликта;

- причины конфликта;

- участники конфликта;