6.Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков:

- Затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались не годными  

ВНЕШНИЕ ЗАТРАТЫ НА ДЕФЕКТ  

1.Продукция, не принятая потребителем:

- Затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию;

|Затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции.

2.Гарантийные обязательства:

-Затраты на замену неудовлетворительной продукции в течение гарантийного периода;

- Затраты, вовлеченные в сервисные службы для коррекции продукции и восстановления удовлетворенности потребителя.

3.Отзыв и модернизация продукции:

Затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления

4.Жалобы:

- Затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции;

- Затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя;

- Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций. 

       Неизбежны ли затраты на качество?

     В действительности, не возможно полностью  исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время, как некоторых можно избежать.

     Неизбежные  затраты могут включать в себя затраты на:

* функционирование  и аудит системы качества; 

* обслуживание и калибровка испытательного оборудования; 

* оценка поставщиков; 

* обучение вопросам  качества; 

* минимальный  уровень проверок и контроля. 
 
 

     Затраты, которых можно избежать— это те, которые могут исчезнуть, если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшится.

Можно избежать затраты на:

* неиспользованные  материалы;

* доработку  и/или переделку дефектов (исправление  дефектов);

* задержки, излишнее производственное время,  вызванные дефектным продуктом;

* дополнительные  проверки и контроль для выявления  уже известного процента дефектов;

* риски,  в том числе по гарантийным  обязательствам;

* потери  продаж, связанные с неудовлетворенностью  потребителя.

     Затраты на качество могут быть минимизированы, однако любая мысль о том, что они могут быть сведены к нулю — это заблуждение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Затраты на качество и уровень достигнутого качества

 

Сумма всех затрат на качество составляет Общие Затраты  на Качество. 

     Взаимосвязь между всеми затратами на качество, общими затратами на качество и уровнем достигнутого качества обычно представляют так, как это показано на рис.2.

     

Если  двигаться вправо по графику, то достигаемый  уровень качества будет увеличиваться (снижение дефектов). Это происходит за счет увеличения объема предупредительных мероприятий; затраты на них растут. Потери (затраты на дефекты) снижаются, как результат предупредительных действий. Как показано на графике , на этой стадии затраты на потери падают быстрее, чем возрастают затраты на предупредительные мероприятия. Как результат – общие затраты на качество снижаются.

            На практике надо иметь ввиду, что экономическое равновесие изменчиво во времени и зависит от рода затратных факторов (новые

     разработки). Соответственно неверно полагать, что стремление к ситуации «нет дефектов» может оказаться экономически нецелесообразным.

4. Определение величины затрат

 
 

     Как идентифицировать затраты на качество?

     Первая  задача — определить перечень элементов  затрат, которые относятся к деятельности компании, и сгруппировать их.

     Вторая  — назвать эти элементы таким  образом, чтобы их смысл был ясен персоналу компании.

     Третья  — назначить кодовые символы  для каждого элемента. Это может  быть, например, цифра, буква или  их комбинация.

     Общий смысл сбора данных по затратам на качество — обеспечить руководство инструментом управления. Особенно важно, чтобы элементы затрат были определимы в том виде, в каком они названы и распределены для различных категорий, в том числе:

* для  подразделения;

* для какого-либо участка;

* для  типа продукта;

* для  какого-либо рабочего места;

* для  какого-либо типа дефекта.

     Требования  должны быть установлены самой организацией, для собственного (внутреннего) пользования. Однако собранной информации должно быть достаточно для проведения последующего анализа.

Система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими  внутри организации особенностями  имеет слишком мало шансов на успех.

Как выявить затраты  на качество?

     После того, как уже установлена система классификации и кодирования различных элементов затрат на качество, необходимо будет выявить источники данных о затратах. 

     Некоторая информация уже может существовать, другую достаточно легко получить, в то время как некоторые данные определить будет значительно труднее, а другие могут быть еще недоступны.

Посмотрим еще раз на элементы затрат на контроль.

     Из  них видно, что основной объем  затрат составляет оплата труда персонала, занятого контролем и испытаниями. На самом деле, это может составить более чем 90% от всех затрат на контроль. Кроме того, эти затраты могут быть определены весьма точно.

     Оставшиеся  затраты, в основном связаны со стоимостью используемых материалов, закупками  и со стоимостью технического обслуживания. Они могут быть определены напрямую. Мы видим, что можно без особого труда получить точную картину по затратам на контроль.

  Внутренние затраты  на дефект

     Определение элементов затрат этой группы немного  сложнее, однако можно без сомнения определить большинство из следующих:

* Стоимость материалов (напрасная работа).

* Накладные  расходы.

* Оплата  труда связанного с исправлениями.

* Стоимость  материалов (ошибки в работе).

* Накладные  расходы.

* Оплата  труда связанного с повторными  работами.

* Стоимость  материалов (испытания и контроль).

* Накладные  расходы.

* Оплата  сверхурочных работ для наверстывания  потерянного времени.

* Недополученная  прибыль, связанная со снижением  класса (сорта) продукции.

Картину приведенных выше затрат можно получить с достаточной степенью точности. Труднее будет выявить объемы заработной платы и накладных расходов, связанных с:

* анализом  причин возникновения дефектов;

* работой  над возвращенным продуктом;

* подготовкой  производства к исправлениям.

Эта деятельность связана со:

* штатом  производственного контроля;

* штатом  отдела поставок; штатом контролеров;

* штатом  отдела обеспечения качества.

     Поскольку каждый вовлеченный сотрудник вряд ли в течение всего рабочего дня  решает проблемы, связанные только лишь с внутренними потерями, оценка потерь должна быть произведена с учетом реально затраченного на эту деятельность времени и по результирующим показателям.

     Таким образом, мы опять видим, что основные виды затрат в этой категории могут  быть определены с достаточной степенью точности.

Затраты, которые должны быть оценены, составляют лишь очень малую часть от общих.

 Внешние затраты на дефект

     Часть внешних затрат на дефект связана  с тем, что продукт был возвращен  потребителем либо сразу, либо в течение  гарантийного периода.

     Если  продукт был возвращен, то затраты, связанные с неисправимым браком или переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и в случае внутренних потерь.

Однако, существуют и другие затраты, которые не так просто определить:

* Оплата  труда, накладные расходы и  прочие издержки, связанные с исследованием недовольств и жалоб потребителей.

* Оплата  труда, накладные расходы и  прочие издержки, вызванные обслуживанием  неудовлетворенного потребителя.

* Дополнительные  транспортные расходы.

* Издержки, вызванные разбирательствами (в  том числе судебными) и, возможно, последующей оплатой компенсаций.

Перечисленные затраты могут быть обусловлены ошибками персонала различных отделов, таких как:

* Проектный  отдел;

* Технологический  отдел;

* Экономический;

* Отдел  сбыта;

* Отдел  технического обслуживания;

* Транспортный;

* Юридический;

* Отдел  обеспечения качества.

     Поскольку сотрудники всех этих отделов вряд ли будут заняты полный рабочий день вопросами внешних потерь, то установление объема затрат, опять таки, необходимо вести с учетом реально затраченного времени.

     И все же, один из элементов внешних  потерь действительно невозможно получить - это потери, связанные со снижением  имиджа компании, снижением доверия  и предрасположенности потребителя  по отношению к ней. Некоторые  организации устанавливают величину этих потерь (затрат) на уровне 2,5% от общих затрат на качество [5]. Однако, многие игнорируют эти затраты на основании того, что их нельзя установить с какой либо степенью точности — они только предположительны.

     Затраты на предупредительные  мероприятия

     Эти затраты, вероятно, наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью  большого количества отделов и большинство  сотрудников посвящают этой работе лишь часть своего рабочего времени. Посмотрите еще раз составляющие затрат на предупредительные мероприятия, чтобы понять, что имеется в виду.

     Могут появляться на следующих этапах деятельности:

* производство;

* продажа  и маркетинг;

* проектирование  и разработка;

* инженерное  обеспечение;