Управление качеством

     Содержание 
 
 

1. Введение……………………………………………………….3

 

2. Кайдзен бросает  вызов……………………………………….4

 

3. Ценности  кайдзен……………………………………………..6

 

4. Внедрение контроля качества в кайдзен……………………7

 

5. Кайдзен и  TQC………………………………………………..10

 

6. Заключение……………………………………………………12

 

7. Список  литературы…………………………………………..13

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Если  мы оглянемся на сорок лет, которые  последовали за Второй мировой войной, то увидим, что Япония приобретает  статус мировой экономической державы  и становится грозным конкурентом  в самых разных сферах производства, проходя через пять фаз перестройки:

     - широкомасштабное освоение технологий, импортированных из США и Европы;

     - невиданного доселе размаха кампаний  за повышение производительности  труда;

     - программа повышения качества, охватившая  всю страну, развернутая под влиянием идей д-ра Деминга и д-ра Джурана из США;

     - достижение исключительного уровня  гибкости производства и, наконец,

     - создание многонациональных корпораций.

     После успешного освоения зарубежной технологии и достижения высокой производительности и отличного качества японская промышленность теперь сосредотачивается на гибких производственных технологиях. Это означает способность перестроить производство в чрезвычайно сжатые сроки, чтобы удовлетворить меняющиеся требования потребителя и рынка. Здесь ключевые слова – механизация, роботизация и относящиеся к ним системы.

     На  Западе принято считать, что сначала  надо спроектировать и построить  совершенный бизнес, а затем грамотно его эксплуатировать. Тогда успех  гарантирован. Сама по себе эта мысль не отвергается на Востоке, только там полагают, что проектирование совершенного бизнеса – это иллюзия. Как ни старайся, все равно самый-пресамый совершенный бизнес, стоит его только построить, сразу же потребует дальнейшего совершенствования. И более того, процесс дальнейшего совершенствования грозит стать вечным. Ну, может и не совсем вечным, но, во всяком случае, до тех пор, пока не будут изобретены новые поколения продукции, новые технологии, новое оборудование или все это сразу. А если дело обстоит так, то надо с самого начала предусмотреть подход, который бы обеспечивал реализацию механизма непрерывного совершенствования. Такой подход и возник в ходе эволюции японской промышленности после Второй мировой войны. Его называют «кайдзен».

     Основное отличие японских и западных подходов к инновациям, заключается не столько в самом осуществлении изменений, сколько в том, что происходит потом. Создавая что-то новое сегодня, японские компании готовы к его дальнейшему улучшению уже завтра. И чем скорее начать усовершенствование, тем меньше потребуется доделок. Это есть кайдзен, что в переводе с японского означает «постоянное улучшение», дополнение к инновациям, обеспечивающее их максимальную эффективность. При этом эффект от усовершенствований сравним с результатом внедрения инновации, а затраты – меньше во много раз.

     Кайдзен – это долгосрочная стратегия, которая  ориентирована на достижение конкретных целей и которая задействует  каждого сотрудника независимо от его функций и занимаемой должности. Эталоном применения кайдзен является корпорация TOYOTA, чья производственная система заслужила высший статус Lean Production (Бережливое производство).  

     Кайдзен бросает вызов 

     Говоря  об истоках кайдзен, надо подчеркнуть  вклад в японские разработки двух великих американских гуру: Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана. Так, совершенствование рассматривается как циклический процесс, управляемый знаменитым циклом, или колесом Шухарта-Деминга. Он рассматривается как руководящий принцип.

     Другие  источники развития возникли непосредственно в японской промышленности. Прежде всего это касается автомобильной компании Toyota, где на протяжении более 30 лет Тайити Оно создавал то, что потом стали называть производственной системой Toyota.

     Стратегия кайдзен – ключ к конкурентоспособности Японии на мировом рынке – центральная концепция японского менеджмента. Кайдзен означает непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все – высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие. В Японии разработано множество систем, позволяющих сформировать у них всех кайдзен-мышление.

     Кайдзен - дело всех и каждого. Концепция кайдзен – критическое условие понимания различий между японским и западным подходами к менеджменту. Принципиальные отличия японского подхода к менежменту по сравнению с тем, что принят на Западе – это то что в Японии это подход кайдзен и присущее ему мышление, ориентированное на процесс, на Западе – ориентация на инновации и результат.

     В основе стратегии кайдзен лежит  понимание того, что, если фирма стремится  остаться в бизнесе и получать прибыль, её менеджмент должен направить свои усилия на удовлетворение и обслуживание потребителя. Весьма существенны улучшения, касающиеся цены, качества и дисциплины поставки (соответствие требованиям по объемам и срокам). Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на потребителя. Она исходит из того, что любые действия компании должны, в конечном счете, вести к улучшению удовлетворенности покупателя.

     Соитиро Хонда из Honda Motors говорит, что, с точки зрения клиента, изделия либо качественны, либо нет. Третьего не дано. По его мнению, цель менеджмента – постоянно стремиться к производству лучшей продукции по более низким ценам. Стратегия кайдзен обеспечивает системный подход и инструменты решения проблем для достижения этой цели. 
 
 

     Ценности  кайдзен 

     Сущность  большинства «уникальных для  Японии» методов менеджмента, будь то повышение производительности, мероприятия  по TQC (всеобщий контроль качества), кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан, термином «кайдзен», мы сможем получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности. Кайдзен – это «зонтик», под которым укрылась большая часть этих «уникальных для Японии» практик, снискавших в последнее время мировую известность (см. рис. 1.) 
 

     

     Основное  значение TQC или CWQC (контроля качества в масштабе всей компании) в том, что эти концепции помогли японским фирмам сформировать мышление, ориентированное на процесс, и разработать стратегии непрерывного совершенствования, причем в этот процесс вовлечены сотрудники на всех уровнях организационной иерархии. Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. 

     Внедрение контроля качества в  кайдзен 

     В ходе любой серьезной дискуссии о качестве сразу встает вопрос о том, как его определить, оценить, а так же какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого мнения о том, что представляет собой качество или каким ему следует быть, нет. То же самое верно в отношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти противоположный, при этом менеджмент и рабочие часто не сходятся во мнениях.

     Но  в чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, кайдзен  всегда был оборотной стороной медали по отношению к этим понятиям. Как  только речь заходит о кайдзен, все становится удивительно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе – благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.

     Сразу после поражения, которое Япония потерпела во время войны, Хадзимэ  Карацу, технический консультант  Matsushita Electrric Industrial, работал с NTT (Nippon Telegraph and Telephon Public Corp.) как начинающий инженер по контролю качества. У NTT были серьезные проблемы. «Кому бы я ни пытался позвонить, я неизменно ошибался номером», - вспоминает Карацу. Сознавая катастрофическое положение дел, сотрудники генерала Макартура пригласили нескольких американских специалистов по контролю качества из Western Electric, чтобы исправить ситуацию с NTT. Американские эксперты сказали менеджменту компании, что единственный выход – применение контроля качества. Карацу рассказывает: «Мы самолюбиво сообщили им, что применяем в NTT контроль качества по-японски. Но когда они захотели взглянуть на наши контрольные карты, мы даже не представляли о чем идет речь».

     После столь позорного начала в конце 1940-х гг. в Японии стали приниматься  меры по совершенствованию методов контроля качества. Примером было учреждение подкомитета по контролю качества в Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Примерно в это же время Japanese Standart Association организовал семинары по статическому контролю качества.

     В марте 1950 г. JUSE начала издавать журнал Statistical Quality Control. В июле того же года в Японию для преподавания статистических методов контроля качества на 8-дневном семинаре, организованном JUSE, был приглашен У.Э. Деминг. В 1950-х гг. он посетил Японию несколько раз, и во время одного из таких визитов сказал знаменитые пророческие слова о том, что скоро эта страна наводнит мировой рынок качественной продукцией.

       Кроме того, ученый ознакомил  японцев с одним из важнейших  инструментов контроля качества, так называемым «циклом Деминга», который называют также колесом Деминга или циклом PDCA («планируй-делай-проверяй-воздействуй») (см. рис. 2) 

      рис. 2 Колесо Деминга 

Он подчеркивал  важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания.

      В июле 1954 г. в Японии был приглашен  Дж. М. Джурман для проведения семинара JUSE по менеджменту качества. Впервые вопрос качества рассматривался с точки зрения общего менеджмента.

      В 1956 г. Japan Shrtwave Radio включило в число своих образовательных программ курс по контролю качества. В ноябре 1960 г. торжественно открылся первый государственный месячник контроля качества, тогда же официально утвердили знаки и флаги качества. Затем, в апреле 1962 г., JUSE начала выпускать журнал Quality Control for Foreman, и в том же году был создан первый кружок контроля качества.

      Кружок  контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно работает в цехе в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества, саморазвитию, взаимному образованию и управлению процессом и совершенствованием. Деятельность кружков КК – это лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой.

     За  этими преобразованиями менее заметна  эволюция самого термина «контроль  качества» (КК) в Японии. Как и  во многих западных компаниях, он изначально применялся по отношению к производственному процессу, в частности, к технической инспекции для отбраковки не соответствующего требованиям входного сырья или продукции на выходе поточной линии. Но очень скоро пришло понимание того, что контроль такого рода не позволяет повысить качество продукции, которое следует создавать в ходе производства. Фраза «встраивать качество в процесс» была (и остается) актуальной для Японии. После выступлений Деминга именно на этой стадии стали применять контрольные карты и другие статистические инструменты.

      Сегодня менеджмент подчеркивает важность учета  качества до начала разработки и проектирования, и это означает, что с самого начала анализируется информация о  запросах потребителя и применяется  маркетинг.

      Со  временем КК превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабах всей компании). 

Кайдзен и TQC 

      Рассмотрение  движения TQC как части стратегии кайдзен позволяет получить более ясное представление о японском подходе. Прежде всего, следует отметить, что мероприятия TQC в Японии направлены не только на контроль качества. Термин «контроль качества» вводит людей в заблуждение и часто интерпретируется слишком узко как контроль качества продукции. На Западе понятие КК главным образом связано с технической проверкой готовой продукции, и когда о ней заходит речь, высший менеджмент, который обычно полагает, что контроль качества – не его дело, сразу теряет интерес к разговору.

      К сожалению, на Западе вопросы TQC в основном обсуждаются в технических изданиях, тогда как эта проблема должна быть в центре внимания журналов  по менеджменту. В Японии создана тщательно продуманная система стратегий кайдзен, которые служат инструментами движения TQC. Они по праву стоят в одном ряду с самыми выдающимися достижениями менеджмента XX века. Однако из-за узкого понимания КК на Западе большинство их специалистов, изучающих японский контроль качества, не могут понять подлинного значения этой деятельности и её масштабов. При этом в Японии постоянно разрабатываются и испытываются новые методы и инструменты TQC.