Управление качеством

В 40-е  годы Америка имела  военных героев;  
в 60-е годы образцами для подражания были космонавты.  
В настоящее время героями следует считать специалистов  
в области качества, поскольку их вклад в будущее развитие  
и процветание может быть даже больше, чем выдающихся  
личностей прошлого.  
Дж. Харрингтон «Управление качеством  
в американских компаниях», 1990

Введение

Всеобщее качество (TQM) возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время и имеющих  определенные отличия концепций. Эти  концепции были предложены выдающимися  людьми, которых часто называют «гуру», «учителя и наставники качества»  и даже «проповедники качества».

Все они оказали  огромное влияние на экономики целых  стран и способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории, в отличие  от социально-экономических доктрин  прошлого, проверены по критерию эффективности, они имеют собирательный характер, выявляя и объединяя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Все они являются истинными  гуманистами, показывая возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности  компаний, а также важность мотивации  и непрерывного обучения.

Рассказ о великих  гуру качества важен и с другой точки зрения. Всеобщее качество строится на гуманистических ценностях, в  том числе и этических. Системы  ценностей неразрывно связаны с  системами авторитетов. Часть такой  системы авторитетов — великие  гуру — творцы знаний, теорий, концепций  в области качества. Другой частью системы являются знаменитые успешные менеджеры, одержимые концепцией TQM. Многие гуру качества были и весьма успешными менеджерами, в частности  Дж. Джуран, Ф. Кросби, Т. Сейфи.

Впрочем, наш  список гуру не полон. Многие авторы в  него включают Сигео Синго (Shigeo Shingo), одного из разработчиков производственной системы компании Toyota, получившего  титул «доктор улучшения»; американца Джона Грукока (John М. Groocock) и ряд  других специалистов в области качества. Этот список, несомненно, будет пополняться¹.

Эдвард  Деминг

Наиболее известным  в области качества является Э. Деминг. Он оказал величайшее влияние на возрождение  послевоенной Японии и США в 80-х  годах. Существует много причин, по которым д-р Деминг назван первым «наставником по качеству». Возраст  — одна из них: д-р Деминг прожил более 90 лет². Но главная причина — важность результатов его деятельности. Д-р Деминг является тем «наставником по качеству», о котором слышали даже те, кто имеет весьма слабое отношение к промышленности. На его выступления во время визитов в Англию постоянно собирались толпы слушателей.

Путь  к славе

После получения  докторской степени в области  физики Уильям Эдвардс Деминг (William Edwards Deming) в течение многих лет  состоял на государственной службе в Департаменте сельского хозяйства и Бюро переписи населения США, специализируясь на методах статистических выборок. После 16 лет государственной службы, в 1943 г., работая в Бюро, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. Однако секрет восхождения Деминга к известности следует искать не в Соединенных Штатах, а в Японии.

Дорога Деминга  к славе тесно связана с  развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В  конце 40-х годов Деминг обучал японцев  статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946-1950 гг., и с этим связано имя  Деминга. В 1948 г. в составе Союза  японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области  инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал  постоянно действующий Семинар  по контролю качества и в 1950 г. пригласил  Деминга провести восьмидневные  занятия по контролю качества. Семинар  был так хорошо воспринят, что  Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.

Деминг был  первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетивших Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум. В 1951 г. была учреждена премия им. Деминга (Deming's Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Его методы статистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных предприятий. Их применение, стимулируемое хорошо организованной информацией об успешных практических результатах, быстро распространялось.

Однако не все  было так гладко. Стали очевидны нехватка технических стандартов и  ограниченность данных в западном мире. Кроме того, возникали трудности, связанные с человеческим фактором, которые выражались в сопротивлении  сотрудников и недостаточном  понимании руководством своей роли в улучшении качества. В определенном смысле это могло быть объяснено  слишком большим упором на статистические аспекты. Но эти проблемы суждено  было решать более поздним наставникам, прибывшим в Японию после Деминга, — Дж. Джурану и А. Фейгенбауму.

Сегодня Деминга  за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом  Священного Сокровища второй степени  — наиболее почетной для иностранцев  японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала одной из наивысших  наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся  получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.

Э. Деминг получил  и другие многочисленные награды, включая  Медаль Шухарта (Shewhart Medal) от Американского  общества по качеству (American Society for Quality — ASQ) в 1956 г. и награду Самуэля  Уилкса (Samuel S. Wilks Award) от Американской ассоциации статистики (American Statistical Association) в 1983 г. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов (US National Academy of Engineering) и стал почетным доктором различных американских университетов.

Послание  Э. Деминга

Обращение Э. Деминга  к японским менеджерам во время первых визитов в Страну восходящего  солнца отражало в основном его прошлый  опыт в методах выборочного статистического  контроля. Однако это был системный, серьезный подход к качеству. Он был ведущим последователем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories, сделавшего первые решительные  шаги в развитии контрольных карт, книга которого «Экономический контроль качества производимой продукции» (Van Nostrand, 1931) произвела революцию в  вопросах контроля качества. Именно развитие идей Шухарта стало основой ранних работ Деминга в 1934 г. и его  лекций в Японии. Следуя Шухарту, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться  на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины, как  правило, связаны с конкретными  машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины  присущи системным факторам. Главным  статистическим инструментом выделения  специальных причин были контрольные  карты.

Однако в своих  лекциях и работе Деминг не ограничивался  статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению  проблем системный подход. Позже  этот подход стал известен как «цикл  Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) — «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство  активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных  методов исследования потребительского рынка.

Работы  Э. Деминга на Западе

Работа Э. Деминга  в Японии в конце 40-50-х годов  предопределила вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе. Последующая работа Деминга  и его сподвижников в Соединенных  Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного менеджмента. Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте, чем на статистике. Многие идеи и предложения вошли  в его книгу «Out of Crisis», впервые  опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, творчески  воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать его  деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции  качества, наставника номер один. Не случайно журнал «Америка» назвал его  «революционером капитализма».

Сам д-р Деминг подчеркивает, что ни одно предложение  или глава его книги не могут  полностью выразить любой из его 14 фундаментальных принципов. Однако он возлагал огромную ответственность  на менеджмент и подчеркивал его  важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне компании. В частности, говоря о необходимости  трансформации американского менеджмента  в 80-е годы, он утверждает:

«Неспособность  менеджмента планировать  на будущее и предвидеть проблемы породила рост трудоемкости, потери материалов и машинного  времени, все это  увеличило затраты  производителя и  цену, которую покупатель должен платить. Потребитель  далеко не всегда желает возмещать эти  потери. Неизбежным результатом является потеря рынка».

Каков же выход  для менеджмента?

«Каждому  делать все, на что  он способен, — не ответ. Сначала необходимо, чтобы люди знали, что делать. Требуются  глубокие перемены. Первый шаг в преобразовании — это научиться, как изменять... Долгосрочная приверженность познанию нового и новой  философии требуется  от любого менеджера, стремящегося к преобразованию. Робкие и малодушные люди, которые ждут быстрых результатов, обречены на разочарование».

Хотя внедрение  статистических методов, современных  методов контроля качества, компьютеризация  и роботизация призваны играть свою роль, не в них лежит решение  проблемы.

«Решение  проблем больших  и малых не остановит  упадка американской промышленности, не поможет и расширение использования компьютеров, новых приспособлений и робототехники. Надежды на преимущества массированного применения нового промышленного  оборудования тщетны. Немедленное обучение всех производственных рабочих статистическим методам также  не является ответом  на вызов, как не является ответом и всеобъемлющее  «озарение» членов кружков  качества. Все эти  меры вносят свой вклад, но они могут только продлить жизнь пациента. Они не могут остановить спад».

Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства  с промышленностью могут остановить спад.

Четырнадцать  принципов Деминга

Сам Деминг рассматривает  свои 14 ключевых принципов-заповедей  как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой  уроков для высшего японского  менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и  действия по их осуществлению говорят  о том, что менеджмент намерен  оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

1. Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания.
2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:
3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.
11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.