Управление и его сущность

     высокого  уровня затрат на НИОКР;

     постоянного обновления ассортимента выпускаемой  продукции;

     систематической разработки и быстрого освоения новых  образцов изделий;

     повышения производительности труда;

     повышения гибкости и эффективности производства;

     снижения всех видов издержек и затрат;

     обеспечения стабильного роста качества и  надежности новых изделий при  одновременном снижении цен на новые  виды продукции.

     Совершенствование менеджмента в  сфере производства предполагает:

     • ориентацию деятельности фирмы на долгосрочную перспективу;

     • проведение фундаментальных исследований;

     • диверсификацию производства;

     • инновационную деятельность;

     • максимальное использование творческой активности персонала;

     • зависимость продвижения работников и их оплаты от реальных результатов деятельности. 

2.2 УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ

     Важное  значение в современных условиях приобрел контроль качества выпускаемой продукции. Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования — с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Такой подход к контролю предполагает проведение испытаний по мере готовности отдельных частей продукта (в особенности это касается сложных видов оборудования, в частности, комплектного). Усиление контроля качества в значительной степени связано с ориентацией производства на конкретного потребителя.

     Управление  качеством в масштабах всей фирмы  возложено на центральную службу контроля качества (или обеспечения качества), в функции которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснение причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Служба контроля осуществляет свою деятельность в тесном контакте с соответствующими службами в производственных отделениях, а также с заводскими службами контроля качества (или отделами технического контроля). Центральная служба контроля может осуществлять проверку качества сырья и материалов, технологического процесса, организации контрольных испытаний, правил приемки, применяемых заводской службой качества или отделом технического контроля, а иногда и выборочно производить проверку качества продукции, уже прошедшей технический контроль. Одной из важнейших функций центральной службы контроля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий- Через центральную службу контроля осуществляется централизация управления в области совершенствования качества выпускаемой продукции, что является одним из важнейших условий развития ТНК в современных условиях.

     2.3 ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СТРУКТУРУ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

     Для выполнения функций управления производством  создается управляющая система — аппарат   управления.

     Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность ,и взаимная связь. Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства.

     На  структуру аппарата управления оказывают  воздействие следующие факторы:

     • характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технология изготовления, масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства;

     • формы организации управления производством: линейная, линейно-функциональная, матричная;

     • степень  соответствия  структуры  аппарата  управления  иерархической "структуре производства;

     • соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

     • соотношение между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);

     • уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда;

     • соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе.

     В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления — управляемой системы. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.

     Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

     Под производственной структурой понимаются состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.

     Производственная  структура предприятия показывает состав цехов и служб, их мощность, формы построения. Она подразделяется:

     по  видам структуры — технологическая, предметная, смешанная;

     по  типу производства — массовое, серийное, единичное.

     Производственная структура концерна характеризует состав фирм (предприятий), входящих в концерн: по мощности, характеру и формам специализации и кооперирования, признакам производимой продукции. Организационные структуры управления производством ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

     Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обусловливают развитие новых организационных структур. В основе этого развития — переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

     Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры. Сейчас число управленческих уровней сокращается: от 8—12 до 4—5, т.е. сокращается число  промежуточных звеньев между  главным управляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентом. Это заставляет каждого менеджера ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей в качестве первоочередной задачи. Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом являются:

     • децентрализация производственных и сбытовых операций;

     • нововведенческая экспансия; поиск новых рынков, диверсификация операций;

     • систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала,  в частности, путем распределения акций среди персонала и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников;

     • переход от узкой специализации  к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

     • превращение пирамидальных организационных  структур управления в плоские с  минимальным числом уровней между  высшим руководителем и непосредственными  исполнителями;

     • отказ от использования административных рычагов координации и контроля;

     • предоставление руководству компаний самых широких полномочий в решении  производственно-сбытовых проблем. 

2.4 КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА

     В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.

     Линейная  структура управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

     Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные  выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

     Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

     Преимущества   линейной структуры  управления:

1. единство и четкость распорядительства;
2. согласованность действий исполнителей;
3. повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;
4. оперативность в принятии решений;
5. получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
6. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

           Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

• высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;
• большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

     Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

     Функциональная  структура управления. Предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.