Управленческие решения в органах государственного управления: совершенствование организации подготовки и реализации

Существенным ограничителем  всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

4) Определение и оценка  альтернатив.⁵

Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» – написал известный менеджер Ли Якокка.

 Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Конечно, задача оценки альтернатив  в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но иногда оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

Необходимо признать тот факт, что альтернативы следует  оценивать многоаспектно, что делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Также на этапе подготовки управленческого решения происходит сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям и по экономической эффективности, а также разработка и составление программы и детального плана решения.

  2.2. Процесс принятия и реализации управленческого решения

Стадию принятия и  реализации управленческого решения  можно охарактеризовать следующими этапами и подэтапами :

1. Выбор лучшего варианта, включая:

Анализ эффективности  вариантов решения;

 Оценка влияния  неуправляемых параметров.

2. Корректировка и  согласование решения, включая:

2.1. Проработка решения  с исполнителями;

2.2. Согласование решения  с функционально взаимодействующими  службами;

2.3. Утверждение решения.

3. Реализация решения, включая:

3.1. Подготовка рабочего  плана реализации;

3.2. Его реализация;

3.3. Внесение изменений  в решение в ходе реализации;

3.4. Оценка эффективности  принятого и реализованного решения.

Ниже будет подробнее  раскрыта сущность и содержание названных  этапов и подэтапов.

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия  решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к  оптимальному решению, если есть  удовлетворяющее;

- участие нескольких  лиц и организационные условия  изменяют порядок прохождения подэтапов;

- менеджеры различным  образом вмешиваются в структуру  и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

На основе данных, полученных на стадии подготовки управленческого решения, а также с помощью другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей, наилучшей альтернативы из всех рассмотренных. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Самая последняя стадия выполнения управленческих решений  – это их реализация. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения  предусматривает координацию усилий многих людей. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому чтобы завоевать признание решения, нужно привлечь других людей к процессу его принятия

Далее необходимо организовать составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: «что делать?», «где делать?», «кому делать?», «когда делать?», «как делать?», «с кем делать?», «в какой последовательности делать?».Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечным результатом  работ на этом этапе является обеспечение  исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.

Следует также построить  коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

За этим следует процедура  утверждения решения, которая является подчас чистой формальностью по сбору  соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма  формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.⁶

Следующий этап – налаживание  системы отслеживания и контроля, которая необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения.

Обратная связь – поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для  осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при  растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

Т. о. конечный результат  работ на данном, завещающем этапе  является конечным для всего рассмотренного процесса принятия и реализации решения - полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.

 

     2.3. Методы  совершенствования управленческих  решений

Оптимизация решения  – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации  дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

- анализ;

- моделирование;

- прогнозирование.

Анализ, как метод оптимизации  применяется для многосторонней оценки проблемы, выявленных альтернатив для решения этой проблемы, а также анализ бывает часто связан с моделированием и прогнозированием различных явлений, например, Экономический анализ является одной из форм моделирования, а Анализ временных рядов является одной из форм прогнозирования. Подробнее суть этих и других методов будет раскрыта ниже.

Модель это представление  объекта системы или идеи в  некоторой форме отличной от самой  целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.⁷

Существует ряд причин обусловливающих использование  модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

- сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

- экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

- ориентация управления  на будущее (невозможно наблюдать  явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).

Основой моделирования  является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей:

• физическая;
• аналоговая (организационная схема, график);
• математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей  состоит из нескольких этапов:

• постановка задачи;
• построение модели;
• проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления;
• применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.⁸

Эффективность модели может  быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.