Теории содержания и процесса мотивации персонала и особенности построения современной системы мотивации персонала

      Мотивирование труда включает и стимулирование, т.е. создание условий, при которых  работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее  установленных показателей. Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации работников. Вместе с тем оно несет в себе нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

      Система морального и материального стимулирования труда на предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение  трудовой активности работников, и  как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Л. Якокка писал: «когда речь о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей». Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников.

      Опыт  работы В.В. Травина и В.А. Дятлова [8] позволил сформулировать ряд практических рекомендаций для организации стимулирования работников на предприятии (таблица 1). 

Таблица 1 – Рекомендации для стимулирования работников на предприятии [16].

 
 
 
 
 
 

Продолжение таблицы 1

 

      К сожалению, изучение и анализ основных форм стимулирования на промышленных предприятиях показал, что руководителями в основном используются банальные формы стимулирования: заработная плата; дополнительные выплаты; обучение; членство в профорганизациях; соревнование социальных работников; медицинское и стоматологическое обслуживание; оплачиваемые невыходы; пенсии; отпуск; дополнительные выходные дни [8] 
 
 
 

      3 ПРОБЛЕМЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ 

      Предложенная  выше технология построения системы  мотивации персонала банка предельно проста, и может быть использована любым менеджером по персоналу без специальной подготовки и обучения. Ключевой задачей при этом является подготовка опросников для выяснения у сотрудников наибольшего количества пожеланий по мотивации и нахождение при этом возможности у компании удовлетворить как можно большее число этих пожеланий.

      Особое  внимание надо уделить разделу нематериальной мотивации.

      Одновременно  с этими вопросами, желательно выявить  также перечень недостатков в  работе фирмы, для того чтобы у руководства также была возможность по его минимизации.

       После того как все меры и нововведения будут приняты, имеет смысл примерно через полгода провести повторное  исследование. Это интервью должно дать ответ на вопрос, насколько  эффективными оказались изменения.

       И снова, проанализировав результаты, составить план мер, направленных на улучшение мотивации и укрепление лояльности персонала.

      Но  когда вообще стоит задуматься о  создании эффективной системы мотивации? Мнения на этот счет достаточно разные. Опыт показывает, что в основном компании прибегают к помощи специалистов (или пытаются сами построить такую систему), тогда, когда все в фирме уже «трещит по швам». И в таком случае заинтересовать уже разочаровавшихся специалистов гораздо сложнее, а то и невозможно вовсе. Поэтому наиболее грамотной стратегией будет упреждающая тактика.

      Наилучших результатов добьется то руководство, которое будет просчитывать ситуацию с кадрами всегда на полшага вперед [15].

      Существует  и другой аспект мотивации персонала.

      Мотивировать сотрудников можно по-разному – высокой зарплатой, престижной должностью, интересной работой, возможностью продвижения, социальными гарантиями… есть еще один инструмент мотивации, который может как повысить роль вышеперечисленных инструментов, так и свести их к минимуму. Это эффективное общение между руководителем и подчиненным.

      Коммуникации  – это обмен информацией между  отправителем и получателем сообщения. Установление взаимопонимания зависит  от многих факторов – от того, как  отправитель сообщения закодировал послание (используя слова, логику, голос, язык тела), от окружения, от того, как получатель расшифровал послание. Кодирование и декодирование во многом зависит от опыта и представлений общающихся.

      От  того, как руководитель закодирует свое распоряжение и как подчиненный его расшифрует, зависит мотивированность подчиненного.

      Проблема  коммуникации между руководителем  и подчиненным заключается в  том, что часто  линейных руководителей  направляют учиться управлению персоналом, а азам коммуникаций и эффективному общению учат торговый персонал. Этими навыками должен обладать весь персонал: от руководящих постов до исполнителей. В школьных и университетских программах курсы эффективного общения тоже не замечены. На семинарах по управлению персоналом и аттестации большой интерес у слушателей вызывает  коммуникативный блок. Решив организационные вопросы, руководитель сталкивается с проблемой их осуществления и неизбежным сопротивлением изменениям [16].

      Следующим аспектом мотивации рассмотрим вознаграждение персонала.

      Вознаграждение  персонала предстает одной из самых актуальных проблем социально-экономических  отношений любой организации, от решения которой зависит не только трудовая активность людей, но и стратегическая устойчивость и развитие организации. В современных условиях развития России, в связи с необходимостью установления и закрепления отношений реального партнерства, решение проблем вознаграждения персонала приобретает особую значимость.

      Вознаграждение  персонала – это справедливое и достойно признание работников, их действительного и возможного социально-экономического вклада в организацию, общество и самих себя.

      К основным проблемам вознаграждения персонала в условиях нашей страны относятся низкая воспроизводственная  функция вознаграждения, резкое падение его стимулирующей роли, необоснованно завышенная дифференциация в оплате труда, сокращение доли трудовой части в совокупном доходе работника и задержки с выплатой заработной платы.

      Общая структура вознаграждения работника  в организации, учитывающая теории мотивации [3], представлена следующим образом (Рисунок 4):

      

       Рисунок 4 – Общая структура вознаграждения работника 

      Взяв  за основу подобную общую структуру, каждая организация сможет выработать особенные объекты, формы и критерии вознаграждения, учитывая передовые научные достижения, а также тенденции корпоративной культуры. Предлагаемая общая структура вознаграждения сопоставима со структурой потребностей индивида, описываемой А. Маслоу [4]. Границы между показанными объектами (уровнями) довольно условные, а  сами они существенно влияют друг на друга, что описывается другими теориями мотивации [7], и с развитием общества могут изменяться.

      Вознаграждение  само по себе является важнейшим условием мотивации. Традиционно мотивация деятельности изучалась как средство повышения производительности труда. Сейчас работа должна быть организована так, чтобы она приносила человеку радость и удовлетворение. И лишь как следствие этого будут достигнуты высокая производительность труда, эффективность деятельности и рост доходов предприятия. Предложенное определение вознаграждение персонала как раз направлено на достижение указанных целей [3]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Поставленная  в работе цель, рассмотрение теорий мотивации, исследование системы мотивации на различных предприятиях, разработка путей совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях, достигнута.

      По  результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

      1. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

      Теоретические основы мотивации были заложены содержательными  и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория равенства, теория постановки целей. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

      2. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические.

      Основными тенденциями развития систем мотивации  персонала хозяйствующих субъектов  в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

      Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

      3. Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора; формирование реалистичных ожиданий; управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы; активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников; формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации; поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.