Теории содержания и процесса мотивации персонала и особенности построения современной системы мотивации персонала

      Идеи  партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению  потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность [7]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2 ОПЫТ ЗАРУБЕЖНЫХ И ОТЧЕСТВЕННЫХ КОМПАНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

      2.1 Зарубежный опыт мотивации персонала 
 

      Управление  персоналом, построенное с учетом национальных особенностей и мирового опыта, помогает сотрудникам достичь  и профессионального роста, и  морального удовлетворения. А удовлетворенность  своим делом – очень мощный мотивационный фактор, который не только обеспечивает качественное выполнение работы, но и стимулирует к достижению более сложных целей.

      В мировой практике применяются два  основных подхода к стимулированию менеджеров: через систему опционов и через процент от прибыли. У каждого подхода есть свои недостатки: прибыль не всегда критерием стоимости для менеджмента, а опционы оставляют простор для манипуляций курсовой ценой акций компаний [12].

      Рассмотрим  несколько примеров мотивации труда  на зарубежных предприятиях.

      В 1981 году Даниэль К.Бойл подал идею создания «Клуба 100» на заводе фирмы «Diamond International», изготавливающем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем службы кадров, ему приходилось уделять много времени «трудным» работникам и малозначимым трудовым спорам. Эта идея была способом привлечения внимания к работникам, которые изо дня в день делали то, что были обязаны делать.

      На  заводе работало 300 человек. Моральный  уровень персонала был очень  низок. 79% работников считали, что получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.

      Идея  «Клуба 100» представляла собой план привлечения хороших работников с помощью бальной системы, а  не схему дополнительной стимулирующей  оплаты. За год без прогулов – 25 баллов, за год без нарушения дисциплины – 25 баллов, без опозданий – 15. Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком, за 150 баллов – небольшие подарки за счет фирмы, за 600 баллов – более ценные подарки.

      За  первый год производительность труда  выросла на 14,7%. Продолжала она увеличиваться и в дальнейшем. Через два года 86% работников стали чувствовать, что руководство считает их работу важной, а 81% - что фирма отдает им должное [13].

      Следующим примером зарубежного опыта мотивации  персонала может стать компания IBM.

      Создать систему вознаграждений, которая  устраивала бы каждого, - непростая  задача. Конечно, в целом система  вознаграждений должна быть справедливой и для работника, и для корпорации, но то, каким образом выплачиваются  деньги, дает самые разные результаты с точки зрения удовлетворенности работника и его отношения к делу.

      Политика  вознаграждений IBM нацелена на выполнение некоторых задач:

      Она должна обеспечить работникам чувство  безопасности. IBM хочет, чтобы их внимание было сконцентрировано на тех целях, которые они преследуют как представители корпорации. Они не должны заботиться о средствах первой необходимости – том минимуме денег, который необходим на питание, одежду, поддержание дома и семьи. Все эти заботы снимаются зарплатой при условии, что они успешно справляются со своим делом.

      Политика  вознаграждений IBM приобретает дополнительное значение благодаря возмещению проездных и командировочных расходов, а также благодаря щедрой системе побочных выплат, которую другие компании предложить не могут.

        Система оплаты должна иметь в себе мощные стимулы и являться средством мотивации поведения. Некоторых людей вполне удовлетворяют основная зарплата, дополнительные льготы и оплата расходов. IBM старается не принимать их к себе на работу и находит таких работников торговли и маркетинга, которые хотят чего-то большего, чем постоянный заработок и погашение текущих трат, и готовы положительно отреагировать на возникающие возможности. Для этого необходимы стимулы, которые не только поощряют проявление деловых качеств и высокую продуктивность, но и позволяют в случае успеха иметь более высокий доход. Иными словами, IBM готова премировать за отличную работу и высокие достижения. Система стимулирования и является тем инструментом, который определяет успех всей программы поощрений корпорации.

      Кроме заработной платы и комиссионных, IBM с удовольствием поощряет самых достойных работников корпорации наградами и вознаграждениями. Об этом не всегда объявляют заранее; награда оказывается для получателя сюрпризом. Это могут быть премии, подарки или бесплатные путешествия в знак признания высоких показателей работника или каких-то особых его достижений. Процедура награждения происходит в непринужденной обстановке, но это жест объективный  и целенаправленный [14].

      Мотивация персонала гостиниц осуществляется с учетом национальных особенностей [12]. Это связано с менталитетом населения, сложившимися традициями, религиозными представлениями и т.д. Особый интерес представляет опыт и восточных и западных стран.

      Американский  менеджмент уделяет повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования. Часто эти службы подбирают топ-менеджеров из других структур, например из туристического бизнеса. Широко практикуется система социальных льгот, адекватна по стоимости 60-65% годового дохода служащих.

      Японская  система управления персоналом предполагает отбор будущих работников на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в гостинице дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава. Гостиница для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий.  Затраченные средства выдаются в кредит, которая погашается после нескольких лет работы. Также широко практикуется система  моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе; используются методы самооценки персонала параллельно с оценками, даваемыми менеджерами [12]. 
 

      2.2 Российский опыт  
 

      В процессе формирования систем  стимулирования персонала в России  стараются учитывать российские особенности трудовой мотивации в гостиничном бизнесе. Многих из них формировались в советский период.

      В производственно-хозяйственной деятельности предприятий нашего государства длительное время использовалась модель «кнута и пряника» (которая и сегодня весьма актуальна). Модели стимулирования стандартизированы, и всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих норм. Сохранившиеся системы стимулирования опираются на принцип уравнительности в оплате труда работников, то есть в равном объеме награждают и лучшего, и худшего. Также трудовой вклад оценивается формально, что существенно снижает заинтересованность как в индивидуальных, так и в коллективных результатах труда, уменьшает социальную и творческую активность персонала.

      Социальное стимулирование трудовой деятельности управленцев осуществляется, как правило без учета результатов их индивидуального вклада, так как социальными благами коллективного труда пользуются как работники, достигшие высоких трудовых показателей, так и те, кто не проявляет особого интереса к своей деятельности. В системах стимулирования находят отражение в основном стимулы материальные и социально-материальные, но не моральные.

      Следующая система мотивации, о которой пойдет речь, была сформирована в одном небольшом коммерческом банке. На момент ее создания никаких системных проблем в банке не наблюдалось. Отдел по работе с персоналом состоял из одного менеджера, который занимался в основном делопроизводством. Руководство банка приняло решение о том, что на данном этапе развития ему уже необходимо проводить целенаправленную работу со своим персоналом, направленную на повышение лояльности к банку, улучшений условий труда, повышении мотивации персонала и т.п. для этого было принято решение пригласить профессионального HR-консультанта, который сумел бы разработать и внедрить стандарты деятельности работы с персоналом. Собственный же менеджер по персоналу, пройдя необходимое обучение и стажировку у приглашенного консультанта, смог бы в дальнейшем осуществлять всю необходимую работу по внедрению и поддержанию жизнеспособности этой системы.

      Для создания такой системы понадобилось три месяца. Основной задачей, поставленной перед Владимиром Малешиным (HR-консультантом), было найти пути, с помощью которых возможно повысить лояльность сотрудников по отношению к банку. По его мнению, мотивация – не самоцель, а самый эффективный инструмент в лояльности персонала.

      Этапы построения системы мотивации были следующие. С руководством банка согласовали стратегию решения всей задачи. В. Малешин предложил пойти проверенным путем: проведение глубинного опроса всех ключевых сотрудников банка.

      После проведения опроса и обработки ответов  была подготовлена матрица ответов. На основании ее все сотрудники были разбиты на группы, в зависимости от преобладающего в их ответах типа мотивации. Как уже было сказано, существует несколько видов категорий мотивации, но все они в итоге делятся на пять основных видов мотивации:  моральная, материальная, профессиональная, карьерная, социальная.

      Таким образом, по итогам опроса для каждой категории сотрудников были внесены  свои предложения по улучшению мотивации.

      Например, для сотрудников, у которых превалирующей  мотивацией оказались карьерная, было разработано Положение о кадровом резерве. В нем была отражена система формирования этого резерва, система работы с ним, список людей, которых необходимо включить в него в первую очередь. Для материального стимулирования была предложена система премирования с использованием ключевых показателей эффективности, разработано Положение и ключевые показатели для топ-менеджеров. Кроме того, в связи с многочисленными отзывами респондентов, была предложена индексация заработной платы, затраты на которую были внесены в проект бюджета банка на следующий год.

        По итогам проведенных собеседований  с персоналом банка были внесены  предложения по рассмотрению  возможности расширения в дальнейшем  материальной и нематериальной  мотивации с целью повышения  уровня лояльности персонала  банка. Вот некоторые из них:

-         обеспечение комфорта на рабочем  месте;

-         обеспечение культуры действий  службы охраны и «ресепшн»;

-   поощрение за хорошую работу (похвальные  грамоты, подарки от компании);

-         корпоративные мероприятия (праздники, дни рождения сотрудников);

-         проведение творческих конкурсов  внутри коллектива банка;

-         предоставление путевок детям  (базы отдыха, новогодние Елки);

-         выделение премий руководителям  структурных подразделений;

-  организация  профессиональных конкурсов внутри структурных подразделений за звание «Лучший менеджер» с ежеквартальным подведением итогов и вручением премии победителям;

-     объявление благодарности   работникам  с занесением в  трудовую  книжку за все значительные  заслуги и успехи в работе и д.р. [15]. 

      Рассмотрев  различные системы мотивирования, можно сказать, что карьерный рост, получение нового места работы, а также изменение привычных условий труда являются хорошими стимулами для работника, вызывают в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, к которому относятся доверительно и с уважением, он разочаровывается [12].

      Рассмотрим  систему мотивации и стимулирования персонала на промышленных предприятиях.

      Для мотивации труда, для обеспечения  необходимого уровня трудовой активности администрации предприятия необходимо: определить набор благ, который будет  положен в основу мотивирования  работников. Этот набор должен отражать все основные потребности и интересы человека. Все блага записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка учреждения и закрепляют в других локальных нормативных актах. Нужно конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы учреждению и которые целесообразно мотивировать. Непременно стоит увязать виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ; организация труда должна быть такой, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить свои интересы с доступными для него издержками: физических и моральных сил, времени, возможностью восстановить трудоспособность. При приеме на работу нужно выяснить, насколько работник подвержен мотивированию, насколько он социализирован, выяснить систему его ценностей. Доходы работника в учреждении в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать его расходы [8].