Теоретические основы управления мотивационным процессом

    На  ЗАО НПП Белсофт  этому виду стимулов отводится достаточно много  внимания.  В частности, разработана специальная программа по адаптации новых сотрудников принимаемых на работу. Достаточно много внимания со стороны администрации уделяется вопросам  сохранения положительного климата в коллективе.

    Другим  признаком классификации стимулов являются интересы. Стимулы подразделяются на индивидуальные и коллективные (в рамках отдельного предприятия). На уровне народнохозяйственного комплекса можно выделить еще и общественные стимулы. Но поскольку мы рассматриваем  управление персоналом на уровне предприятия, следовательно, нас в данном случае интересуют только индивидуальные и коллективные стимулы, а также  их взаимосвязь.

    Индивидуальные  стимулы труда по своей сути совпадают с материальными и нематериальными, поскольку интересы личности есть не что иное, как осознанные потребности.

    Существование коллективных стимулов труда коренится в хозяйственной обособленности трудовых коллективов. Интересы коллектива не совпадают с общественными интересами, с одной стороны, с другой — коллективные интересы не представляют собой простой суммы индивидуальных интересов отдельных работников.

    Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Если противоречия между различными интересами углубляются, то действенность нематериальных стимулов ослабляется. Это может происходить, когда трудности в процессе труда вызваны субъективными, специфическими особенностями руководства или в случаях противоречий между целями, поставленными перед работниками, и материальными условиями их выполнения. Например, требования со стороны руководства повысить объем выпускаемой продукции, ее качество не подкреплены материальными стимулами.

    Современный этап развития производства, усложнение процесса труда, изменение роли работника  в общественном производстве, возрастание и усложнение его потребностей предъявляют более высокие требования к организации стимулирования персонала.

    Стимулирование  труда может быть эффективным, если его организация отвечает целому ряду требований. К их числу относятся:

    • комплексность;

    • дифференцированность;

    • гласность;

    • гибкость и оперативность;

    • участие работников в организации стимулирования.

    Комплексность стимулирования достигается использованием всего арсенала, стимулов, входящих в механизм стимулирования, в том числе материальных и нематериальных, индивидуальных и коллективных стимулов.

    Дифференцированность стимулирования предполагает индивидуальный (дифференцированный) подход к разным группам работников и отдельным работникам в процессе их стимулирования. Для одних социальных групп особенно важен размер вознаграждения, для других, на определенном жизненном отрезке, — публичная похвала, для третьих — продвижение по служебной лестнице, для четвертых — предоставление бесплатной путевки на отдых или лечение.

    Важным  требованием является гласность стимулирования, которая обеспечивается через информированность коллектива, а соответственно работников. Гласность в стимулировании позволяет дать общественную оценку труда работников, способствует формированию и поддержанию хорошего психологического климата в коллективе. Поэтому необходимо, чтобы члены коллектива знали, за что и почему поощрен или наказан тот или иной член коллектива.

    Гибкость  и оперативность стимулирования — залог эффективности его организации. Гибкость предполагает регулярный пересмотр существующих условий стимулирования в соответствии с изменением организационно-технических и социально-экономических условий труда: внедрение нового оборудования, технологических процессов, повышение уровня механизации и автоматизации производства и труда, внедрение новых форм организации труда, изменение социально-демографического и профессионально-квалификационного состава трудового коллектива.

    Оперативность обеспечивается быстрым реагированием с тем, чтобы поощрение или наказание следовало как можно быстрее за поступком, за результатом. Для этого руководители должны обладать соответствующими полномочиями и реальным распоряжением фондами стимулирования.

    И еще одно важнейшее требование: участие работников в организации стимулирования. Это одна из форм реализации работниками роли «хозяина производства». Как показывают исследования, проведенные на промышленных предприятиях, оценка справедливости распределения материальных неденежных благ у тех, кто участвовал в их распределении, выше, чем у тех, кто не участвовал. Причем такого мнения придерживаются все работники, независимо от того, получали они сами вознаграждение или нет.

    Более широкому привлечению членов коллектива к распределению способствует передача возможности принятия таких решений советом бригад, советом трудовых коллективов. Участие работников в организации стимулирования способствует расширению гласности, информированности, создает предпосылки для повышения социальной справедливости распределительных отношений в коллективе.

    Еще одним важным моментом, на котором необходимо остановить внимание, это процесс стимулирования повышения качества производимой продукции и услуг. На предприятии очень большое внимание уделяется вопросам качества. С этой целью создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

      Ежемесячно  главным инженером предприятия  проводится «День качества», на котором  оперативно решаются вопросы улучшения  качества продукции и труда, где  присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющими современными методами управления качеством.

        Выделяются необходимые ресурсы  для изучения прогрессивного  опыта по управлению качеством,  на приобретение необходимой  литературы, различных прикладных  программ. Для улучшения качества  и скорости исполнения   работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

    В целях обеспечения эффективности  реализации политики и планов предприятия  по улучшению качества продукции на комбинате проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом продукции и т.д.  В наибольшей степени интересны инструменты, которые использует руководство предприятия для достижения целей в области политики качества. В первую очередь, необходимо отметить, что на ЗАО «НПП Белсофт» разработана инструкция о системе качества труда, которая обязательна для всех подразделений ЗАО.  Отметим наиболее существенные,   и представляющие для нас интерес,  моменты данного документа.  Данный документ вводит такое понятие, как коэффициент качества труда. Это условная величина, которая дает возможность количественно выразить уровень качества труда отдельного     сотрудника, руководителей подразделений, коллективов фирмы.

    Коэффициент качества является обобщающим показателем, в котором находят суммарное выражение все элементы качества труда (качественное  изготовление продукции, трудовая дисциплина, культура производства и др.) Он обеспечивает сравнимость качества труда исполнителей различных профессий и специальностей и коллективов.

      Устанавливаются следующие условные обозначения  коэффициентов:

• исходный месячный коэффициент качества = 1;
• К_м– месячный коэффициент качества исполнителя, руководства,   подразделения;
• К_сн – величина снижения исходного коэффициента качества за месяц.

    Для подсчета месячного коэффициента качества необходимо от исходного коэффициента  вычесть общую величину К снижения за месяц (К_сн = ). 

К_{м =} 1 -

                     (2.2.1.) 

    Зависимость между месячным коэффициентом качества исполнителя, руководства, подразделения и общепринятыми оценками приведена в таблице 2.2.1.

                                                      Таблица 2.2.1.

Зависимость оценки качества от месячных коэффициентов качества

Руководители  подразделений, у которых месячный коэффициент  качества ниже 0,7,  докладывают  на Координационном совете   о  принимаемых мерах по улучшению  качества труда.

• Месячный коэффициент качества труда исполнителей устанавливается по критериям определения коэффициента качества труда ( Приложение 2 ).
• Коэффициент качества труда руководителей департаментов и самостоятельных отделов, определяется  как разница между исходным значением коэффициента качества и средним значением коэффициента качества, выставленного их коллективам.
• Зависимость величины премии от месячных коэффициентов качества труда сотрудников, коллективов и руководителей структурных подразделений СП приведены в табл. 2.2.2.

Таблица 2.2.2.

Зависимость величины премиальной доплаты от месячных коэффициентов качества труда  коллективов подразделений, руководящего состава

      Каждый работник предприятия в отдельности, и целые трудовые коллективы в целом, заинтересованы в получении высокой оценки качества.  Это наглядный пример того, как интересы предприятия целиком и полностью совпадают с интересами работающих.

      Таким образом, стратегия управления персоналом на ЗАО НПП «Белсофт» отражает разумное сочетание экономических  целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению еще более высокого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе и по повышению качества выпускаемой продукции.