Теоретические аспекты управления персоналом

- сотрудники на торговых  точках носят строгую деловую  одежду.

Работники фирмы имеют полный соцпакет:

- официальное трудоустройство согласно ТК РБ

- оплачиваемые отпуска и больничные

Существует система наказания:

- выговор – за упущение  клиента, ошибки в работе;

- штраф – за пропажу  товара, порчу имущества, опоздания.

- увольнение за прогулы.

Организационную культуру можно определить как сильную по следующим параметрам:

- директор фирмы является и формальным и неформальным лидером. Он пользуется уважением сотрудников;

- присутствует забота  о сотрудниках;

- существуют корпоративные  традиции, принципы;

- мотивационная система  формирует у сотрудников чувство  удовлетворения от выполняемого труда.

Проанализируем главу 2. В целом финансовое состояние ЧТУП «ВосходГрупп» можно считать удовлетворительным. Предприятие является независимым от заемного капитала, вероятность банкротства ему не грозит. Большее внимание ЧТУП «ВосходГрупп» следует уделять наличию мобильных средств в структуре своего капитала, а также рассмотреть возможность привлечения заемных средств для возможности улучшить свою деятельность. Основная же масса экономических показателей напрямую свидетельствует о том, что финансовое состояние ЧТУП «ВосходГрупп» устойчиво; с точки зрения экономики, руководство данного предприятие выбрало выгодную стратегию своего поведения на рынке.

Руководитель, единолично отвечает за все стороны деятельности коллектива, выполняет весь комплекс управленческих работ и часто испытывает большую информационную перегрузку

Между сотрудниками выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Сформирована бюрократическо-ролевая организационная культура.

Компания имеет свои традиции:

- ежегодно отмечается  день рождения компании с поощрением лучших сотрудников

- обязательны совместные  праздники и выезды на природу

- годовые собрания в  конце года с оглашением результатов  работы за год (финансовых и  других).

В компании приняты следующие экономические методы управления:

- система заработной платы

- премирования 

- оплата труда продавцов связана с результатами их деятельности в сфере ответственности и с результатами деятельности всей фирмы;

- система штрафных санкций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Пути совершенствования  системы управления персоналом  на ЧТУП «ВосходГрупп»

 

3.1 Выявление недостатков  в существующей системе управления персоналом и возможные пути их устранения

 

Выделим основные достоинства и недостатки во взаимодействии руководителя и подчиненных в ЧТУП «ВосходГрупп».

 

Таблица 3.1-Достоинства и недостатки во взаимодействии руководителя и подчиненных ЧТУП «ВосходГрупп»

Достоинства	Недостатки
Высокий уровень формализации отношений	Высокая степень централизации управления
Различные формы работы с подчиненными	Перегруженность руководителя
Высокий уровень компетенции подчиненных	Слабое развитие функции планирования
Высокий уровень организованности и дисциплинированности подчиненных	Система контроля малоподвижна и бюрократизирована
Активное участие подчиненных и руководителей в процессе принятия решений	Жесткая система штрафов
Сильная корпоративная культура	Средний уровень развития управленческих качеств у руководителей
	Слабо развитая система премирования персонала
	Возможность субъективного подхода в вопросах мотивации персонала

Источник: (собственная разработка)

 

Выявленные недостатки становятся причинами ряда проблем в компании:

- возможность возникновения  текучки кадров вследствие жесткой  системы штрафов;

- замедление процесса принятия решений;

- реакция на изменения  рынка замедлена;

- перегруженность руководителя вследствие высокой степени централизации;

- ограничены масштабы  предпринимательства и инноваций;

- снижение конкурентоспособности  компании вследствие слабого  развития функции планирования;

- снижение эффективности  деятельности компании вследствие  бюрократизации процесса контроля  и перегруженности руководителей;

- ухудшение результатов  деятельности компании по причине  недостаточного развития управленческих  качеств руководителей;

- повышение текучести  кадров вследствие слабо развитой  системы премирования и субъективного  подхода руководителей к системе  оценки и премирования персонала.

Устранение недостатков взаимодействия руководителя и подчиненных позволит избежать выявленные проблемы [37, с. 114].

При устранении недостатков следует использовать достоинства во взаимодействии руководителя и подчиненных. Устранение недостатков возможно следующим образом.

 

Таблица 3. 2-Варианты устранения недостатков

Недостаток	Вариант устранения
Высокая степень централизации управления	Делегирование полномочий подчиненным
Перегруженность руководителя	Делегирование полномочий подчиненным
Слабое развитие функции планирования	Делегирование полномочий подчиненным, развитие функции планирования
Система контроля малоподвижна и бюрократизирована	Пересмотр функции контроля
Жесткая система штрафов	Пересмотр системы мотивации персонала
Средний уровень развития управленческих качеств у руководителя	Развитие управленческих качеств руководителя
Слабо развитая система премирования персонала	Пересмотр системы мотивации персонала
Возможность субъективного подхода в вопросах мотивации персонала	Пересмотр системы оценки и мотивации персонала

Источник: (по данным предприятия)

 

Таким образом, можем определить мероприятия, которые необходимо провести для устранения недостатков взаимодействия руководителя и подчиненных:

1. Делегирование полномочий  подчиненным.

2. Развитие функции планирования  на предприятии.

3. Пересмотр функции контроля  и ее реализации.

4. Развитие управленческих качеств руководителя.

5. Пересмотр системы оценки  и мотивации персонала

6. Открытие новых торговых  точек  в г. Борисове

7. Расширение штата в  связи с открытием новых точек.

 

Именно относительно пересмотра системы мотивации персонала могут быть предложены разработки по улучшению системы управления персоналом на ЧТУП «ВосходГрупп», связанные с экономическими методом мотивации (премирование).

 

3.2 Совершенствование системы управления персоналом на основе экономических методов мотивации

 

Ведущей тенденцией в эволюции системы заработной платы в ЧТУП «ВосходГрупп» должно стать распространение синтезированных систем, способствующих относительно безболезненному внедрению трудового принципа тарификации работников.

Рассмотрим, как конкретно строится такая система. Размер основной заработной платы определяется по четырем показателям: возрасту, стажу, профессиональному разряду и результативности труда [38, с. 64]. При этом возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда – новой трудовой ставки, (в данном случае она называется «ставкой за квалификацию»). Все возможные варианты сочетания показателей, определяющих размер каждой из двух ставок, сводятся в соответствующие сетки. Личная тарифная состоит из двух частей, одна из которых определяется возрастом, а другая – стажем работника.

Тарифная сетка строится так: по горизонтали откладываются значения личной ставки, дифференцированной по возрасту, а по вертикали – по стажу. Ставка конкретного работника при этом находится в точке пересечения соответствующих значений его возраста и стажа. Размер трудовой тарифной также зависит от двух показателей – уровня квалификаций результативности труда работника, в соответствии с этим в сетке трудовых ставок их значения по горизонтали дифференцируются по профессиональным разрядам, отражающим уровень квалификации, по вертикали – по результативности труда, оцениваемой в баллах на основании оценок, выставляемых в процессе проведения аттестации или конкурсов.

Размер ставки работника будет увеличиваться по горизонтали тарифной сетки с его переходом из одного разряда в другой. Этот переход обусловлен сроками прохождения соответствующей профессиональной подготовки имеющими свои минимальные и максимальные границы. Конкретные сроки перехода в очередной разряд зависят, в частности, от того, насколько быстро работник сумел овладеть новой специальностью, умеет ли он совмещать разные трудовые функции, выполнять несколько видов работ, то есть от того, насколько он смог продвинуться в профессиональном отношении. Между тем ЧТУП «ВосходГрупп» оставляет за собой право предоставлять тому или иному работнику возможности подготовки в зависимости от степени его перспективности, от его фактической трудовой отдачи.

Введение в тарифную систему оценки трудового вклада работника имеет большое значение [39, с. 77]. Результаты работы (уровень выполнения норм, качественные показатели) оцениваются ежегодно по трехбалльной системе, и в соответствии с полученной оценкой за год он может быть переведен по вертикали тарифной сетки на один, два и даже три ряда. Поэтому даже в пределах одной и той же квалификации каждый работник получает возможность непосредственно и самостоятельно влиять на размер своего заработка, не говоря уже о том, что расширяются его перспективы на повышение квалификации и дальнейший рост заработной платы.

Таким образом, использование трудовой тарифной ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работников, усиливая тем самым зависимость вознаграждения от результатов работы.

В действующей практике используются разнообразные методы формирования фонда оплаты труда как в целом по предприятию, так и по структурным подразделениям. Долгие годы фонд оплаты труда определялся умножением расчетной численности работающих на плановый уровень средней заработной платы (без учета выплат из фонда материального поощрения). Основой расчета этих показателей по действующим предприятиям явилось определение планового прироста производительности труда и средней заработной платы. Недостаток этого метода формирования фонда заработной платы состоит в том, что он не нацеливает на рациональное использование живого труда, так как в данном случае при большей численности работающих будет больше фонд заработной платы. Не обеспечивает приведенный метод формирования фонда заработной платы прямой зависимости не только с конечным результатом труда коллектива, но даже с объемом производства. В этой связи следует отметить, что наилучшим образом эту задачу может решать нормативный метод формирования фонда оплаты труда. Именно данный метод использует большинство компаний в странах с развитой рыночной экономикой. Однако он может быть действенным лишь при наличии следующих условий: во-первых, нормативы должны быть стабильные, долговременные, изменяться лишь в случае влияния на объем производства факторов, не связанных с трудовыми условиями коллектива. Во-вторых, нормативы формирования фонда оплаты труда должны быть не индивидуальные, а групповые [40, с. 102].

В практике нормативный метод используется в двух модификациях. В первом случае на основе установленных абсолютных нормативов расхода заработной платы на рубль произведенной продукции и ее объема определяется плановый фонд оплаты труда.

Его величину целесообразно дифференцировать по предприятиям, структурным подразделениям в зависимости от доли прироста объема производства за счет повышения производительности труда и структуры факторов этого повышения. Чем выше доля факторов, связанных с использованием внутрипроизводственных резервов, тем более высоким может быть относительный прирост средней заработной платы на каждый процент увеличения производительности труда .