Технология обучения действиям в процессе развития персонала организации (методика ACTION LEARNING)

Таким образом, обучение действием- это проверенный способ ускорения процесса обучения людей с целью помочь им выходить из трудных ситуаций более эффективно. Это происходит за счет создания ситуации, в которой участвующие в обучении люди собираются вместе для того, чтобы решать проблемы сегодняшнего дня таким образом, что каждый эффективно учится на своем опыте: развивает свои способности, успешно решая проблему.

 

 

Глава II. Кейс-технологии обучения действием менеджеров

 

2.1. Анализ конкретных ситуаций (АКС)

 

На принятие решений менеджером и, следовательно, на его последующее поведение влияют не только осознаваемые факторы и обстоятельства, но и неосознаваемые факторы, главными из которых являются ранее усвоенные поведенческие стереотипы. В процессе принятия решений менеджерами действует целый ряд стереотипов, прочных установок, сложившихся в предшествующие периоды жизни и в зависимости от обстоятельств оказывающих либо позитивное, а чаще всего негативное влияние на качество управленческих решений.

Поведенческие стереотипы свойственны менеджерам практически с любой профессиональной перспективностью, различия состоят только в пропорциях и степени выраженности.

Конкретная ситуация- это имитация, идеальное отображение реальной ситуации из деятельности организации или же искусственно созданная ситуация, воссоздающая типичные проблемы, возникающие в процессе функционирования организации. Учебная конкретная ситуация выражается в форме конкретного набора параметров, переменных, оказывающих реальное влияние на организацию. Иными словами, она представляет собой перечень релевантных (существенных для решения проблемы) данных об организации, ее окружающей среде, положении (должности) действующего лица и его задачах.

Использование метода конкретных ситуаций в обучении менеджмента дает обучающимся возможность увидеть, как в этих конкретных ситуациях поступают другие.

Конкретная ситуация в корне отлична от задачи. Последняя предполагает поиск решения исходя из описанных исходных условий и в соответствии с определенной методикой поиска ответа. В конкретной ситуации могут быть поставлены вопросы, могут быть даны варианты решений. Самое важное для неё- это то, что каждый обучаемый ищет свой ответ на поставленные вопросы, и каждое решение, изложенное в ситуации, может иметь различную оценку и быть по-разному истолковано обсуждающими ситуацию менеджерами.

Существуют три основных типа ситуаций, с которыми обычно сталкивается менеджер в своей деятельности.

Стандартная ситуация в определенной мере типична, часто повторяется при одних и тех же обстоятельствах; имеет одни и те же источники, причины; может носить как отрицательный, так и положительный характер.

Критическая ситуация нетипична для данного человека, коллектива, группы; как правило, неожиданна, т. е. застигает врасплох, разрушает первоначальные расчеты, планы; грозит нарушить установленные нормы, режимы, системы правил, ценностей; может наносить материальный и моральный ущерб, быть вредной для здоровья, экологии; требует немедленного и радикального вмешательства, пересмотра критериев, положений, нормативов.

Экстремальная ситуация (или чрезвычайное происшествие) уникальна, не имеет аналогов в прошлом; приводит к негативным, а порой и к разрушительным изменениям каких-либо объектов, процессов, взглядов, отношений; влечет за собой материальные, физические и нравственные потери; требует привлечения незапланированных и непредусмотренных материальных и человеческих ресурсов; побуждает к радикальным действиям, нетрадиционным решениям, обращению за помощью не только к тем или иным организациям, но и к другим странам (например, землетрясение, пожар, наводнение, буран, извержение вулкана, сход лавины и т. п.).

По характеру освещения материала могут быть использованы ситуации-иллюстрации, ситуации-оценки и ситуации-упражнения.

Ситуация-иллюстрация заключает в себе пример из управленческой практики (как позитивный, так и негативный) и способ решения хозяйственной ситуации. В чистом виде такого рода ситуации встречаются крайне редко, поскольку приводимый факт, как правило, может быть оценен с какой-либо точки зрения.

Ситуация-оценка представляет собой описание ситуации и возможное решение в готовом виде: требуется только оценить, насколько оно правомерно и эффективно.

Ситуация-упражнение состоит в том, что конкретный эпизод управленческой или социально-психологической деятельности препарирован так, чтобы его решение требовало каких-либо стандартных действий, например расчета нормативов, заполнения таблиц, использования юридических документов и т. д.

По степени обобщенности ситуации бывают конкретные и базовые.

Конкретные ситуации возникают во всех сферах формального и неформального общения, они имеют свои особенности и условия функционирования, отражают отдельные моменты управленческой и организационной деятельности. Две конкретные ситуации могут быть идентичными, подобными и полезными с точки зрения возможности заимствования решений.

Базовой ситуацией называется обобщенное описание совокупности подобных конкретных ситуаций, которые можно отнести к одному классу.

По степени новизны и применяемым для их решения методам анализа ситуации можно разделить на известные, неизвестные (новые), стандартные и модифицируемые. Неизвестная, или новая, ситуация не соответствует ни одному из образцов; решена такая ситуация может быть принципиально новыми методами, которые не имеют прототипов.

Различают также ситуации проблемные и тривиальные, что зависит от частоты встречаемости и степени сложности поиска их решений. Тривиальные конкретные ситуации вызывают трудности лишь у начинающих руководителей, решение их может быть уже проверенным на практике, т. е. традиционным. Проблемные ситуации требуют многостороннего анализа и, следовательно, могут иметь не одно, а несколько решений.

Отраслевые и межотраслевые ситуации различаются по отраслевому признаку.

Ситуации можно классифицировать и по иерархическому уровню управления, т. е. в зависимости от того, на каком уровне управления принимается решение.

По специализации и широте охвата вопросов различаются ситуации узконаправленные (технологические, экономические, оперативные, правовые, психологические, педагогические и т. д.) и комплексные (организационно-управленческие, социально-психологические, административно-хозяйствен-ные).

Различают ситуации и по длительности действия- долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Ситуации можно разделить и в зависимости от характера материала, на котором они построены. Условно можно выделить «положительные» ситуации, построенные на эффективном управленческом опыте, «нейтральные» ситуации, от которых работа в организации не меняется, и «отрицательные» ситуации, в основе которых лежат управленческие ошибки, психологические промахи, низкий уровень компетентности руководителя или специалистов, несчастные случаи, негативные конфликты разрушительной силы и другие нежелательные явления, которых необходимо избегать менеджерам, извлекая уроки и демонстрируя превентивный стиль управления.

 

 

2.2. Методы работы с ситуациями  в образовательном процессе менеджеров

 

В системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации при обучении менеджеров часто используют такие разновидности АКС, как метод кейсов, метод «инцидента», разбор деловой информации («баскетметод»), игровое проектирование, метод проигрывания ролей (инсценировки), групповая дискуссия- в зависимости от дидактических, развивающих и игровых целей.

Метод анализа кейсов, казусов (от лат. casus- запутанный или необычный случай)- интерактивная технология для краткосрочного обучения менеджеров, так как она направлена не столько на освоение знаний, сколько на формирование новых психологических качеств и умений. Кейс-метод- это деловая игра в миниатюре, так как он сочетает в себе профессиональную деятельность с игровой. Сущность данной технологии состоит в том, что учебный материал подается обучаемым в виде микропроблем (микроситуаций), а знания приобретаются в результате их активной исследовательской и творческой деятельности по разработке решений.

Учебное занятие с использованием кейс-технологии происходит по сценарию, представленному в табл. 2.

Таблица 2

Сценарий учебного занятия с использованием кейс-технологии

 

 

	Преподаватель	Обучаемый
Перед занятием	Подобрать ситуацию. Подготовить задание (цель, ожидаемый результат, вопросы) для обучаемых. Спланировать ход занятия, последовательность шагов по работе с ситуацией	Получить описание ситуации, просмотреть соответствующий учебный материал курса, прочитать материал, при необходимости обсудить его с другими обучаемыми
В течение занятия	Ответить на вопросы, возникающие у обучаемых. Вести обсуждение путем организации самого процесса: вопросы, комментарии. Предложить участникам сделать многоаспектный анализ ситуации: управленческий, этический, психологический, педагогический и другие аспекты. Сделать завершающее резюме по итогам обсуждения	Участвовать в обсуждении, слушать, что говорят другие, представлять себя участником обсуждаемой ситуации («ходить в чужих ботинках») и продуктивно взаимодействовать
После занятия	Подвести итоги совместной работы. Оценить участие обучаемых в анализе ситуации и упорядочить результаты, высказать свое мнение. Оценить «ситуацию» в свете поставленных задач: учебных, развивающих, игротехнических; выявить отрицательные и положительные моменты, определить лидеров мнений. Записать рекомендации на будущее	Проанализировать результаты обсуждения в свете учебного раздела курса и записать основную концепцию изученного материала. Сформулировать уроки, извлеченные из обсуждения, которые можно использовать практически

 

Метод кейсов имеет как преимущества перед другими методами, так и недостатки (табл. 3).

 

 

 

Таблица 3

Преимущества и недостатки метода кейсов

 

Преимущества	Недостатки
Использование метода кейсов в программе тренинга или самостоятельно может дополнить многие теоретические аспекты курса посредством введения практических задач, которые группе необходимо решить	Способность выявлять, анализировать и просчитывать каждый шаг, ведущий к решению, является одним из самых больших преимуществ метода кейсов и в то же время — одним из его ограничений. Вряд ли при столкновении в реальности с проблемой, подобно той, которую человек решал на тренинге, у него окажется в распоряжении столько же времени, хватит знаний и будут такие безопасные условия, чтобы справиться с ней. Это необходимо объяснять участникам, чтобы спасти их от разочарования, поджидающего их на рабочих местах
Метод кейсов дает уникальную возможность изучить сложные или эмоционально значимые вопросы в безопасной обстановке тренинга, а не в реальной жизни с ее угрозами и риском. Он позволяет учиться без тревоги о неприятных последствиях, которые могут возникнуть в случае неправильного решения	Так как временные рамки не позволяют группе выработать какие-либо практические рекомендации, это с большей вероятностью может вылиться в общее чувство неудовлетворения
Коммуникативная природа упражнений с помощью кейса предоставляет возможность быстрой, но достаточно полной оценки важности обсуждаемых проблем и предлагаемых решений	Потребность в реализме- постоянное условие любого упражнения в ситуационном анализе, и метод кейсов не является исключением из этого правила. Упражнение должно быть таким, чтобы участники могли идентифицировать себя с предлагаемыми ролями и справиться с ними. Оно должно вырабатывать требуемый паттерн поведения в условиях таких же установок и ограничений, которые могут возникнуть в реальной ситуации

 

 

Метод кейсов наиболее приемлем для обучения в малых группах (или больших, но с разделением на малые). Он дает наибольшую эффективность в программах, ориентированных на развитие аналитических способностей (сбор и анализ информации, диагностика, прогнозирование). Это тренинги разрешения проблем (problem-solving), принятия решений (decision-making), ведения переговоров и взаимодействия с персоналом. Другие области применения- менеджмент, работа с клиентами, продажи и администрирование, политика, медицина, подготовка специалистов, работающих в экстремальных условиях.

Следующий широко применяемый на практике метод АКС- это анализ «инцидентов» (инцидент - от лат. incidens - случающийся, случай, происшествие, столкновение, обычно неприятного характера).

Этот метод отличается от предыдущего тем, что его цель - поиск информации для принятия решения самим слушателем и научение его поиску необходимой информации: ее сбору, систематизации и анализу.

Обучаемые вместо подробного описания ситуации получают лишь краткое сообщение об инциденте, произошедшем в какой-либо организации: в цехе, на стадионе, у прилавка в магазине, в библиотеке, аптеке, школе или музее. Сообщение может быть письменным или устным по типу: «Случилось или произошло...».

Для принятия обоснованного решения обучаемыми им умышленно предлагается явно недостаточная информация, поэтому им необходимо:

•   собрать информацию;

•   разобраться в обстановке;

•   определить, есть ли проблемы, сколько их и в чем они состоят;

•   подумать, что надо делать;

•   выяснить, что нужно знать для принятия того или иного решения. Обучаемые менеджеры оказываются перед необходимостью поиска дополнительной информации, следовательно, вынуждены задавать вопросы, преимущественно «восходящие- вопросы на развитие», т. е. для получения новой, дополнительной информации. Обычно такого типа вопросы начинаются со слов: Что? Где? Когда? Почему? Как? Какой? Зачем?

Основное назначение данного метода- это развитие или совершенствование умений обучаемых, с одной стороны, принимать решения в условиях недостаточности информации, с другой- рационально собирать и использовать информацию, необходимую для принятия решения.

Метод «инцидента» имеет свои достоинства и недостатки (табл. 4).

 

 

Таблица 4

Достоинства и недостатки метода «инцидента»

Достоинства	Недостатки
Развивает важное управленческое умение- собирать и анализировать информацию	Зачастую обучаемые осуществляют поверхностный анализ и принимают решение в условиях неполной информации
Развивает навык постановки вопросов «на развитие», «на уточнение», «на понимание»	Обучаемые не владеют постановкой корректных вопросов с соблюдением их жанра- «на уточнение», «на развитие». В итоге плохо сформулированный вопрос не позволяет получить необходимую информацию
Развивает у слушателей навык выявления и формулировки проблемы, составляющей основу ситуации	Из-за торопливости и неразвитости аналитического потенциала менеджеров зачастую истинная проблема, заложенная в ситуации, остается не полностью выявленной
Развивает навыки системного подхода к принятию управленческих и социально-психологических решений	Неправильно поставленный диагноз и излишняя быстрота в принятии решений может привести к поверхностной диагностике и «неэффективному лечению»