Технология обучения действиям в процессе развития персонала организации (методика ACTION LEARNING)

• учатся учиться, самостоятельно отыскивая необходимые знания для решения ситуационной проблемы, осваивая алгоритмы управленческих решений;

• изменяют мотивацию к обучению: слушатели лучше посещают такого рода занятия и, как правило, проявляют активность, немотивированную включенность в деятельность и повышенный интерес к ней.

Наконец, в процессе обучения действиям у менеджеров формируется конкурентоспособность, развивается персональная и коллективная ответственность, шлифуются личностные ценности и установки, приобретаются навыки репутационного менеджмента, что для управленца чрезвычайно важно.

Таким образом, при активном обучении участникам анализа предъявляются факты (события), связанные с некоторой ситуацией по ее состоянию на определенный момент времени в конкретной социально-экономической системе. Задачей обучаемых является необходимость принять рациональное управленческое решение, действуя сначала индивидуально, а затем в рамках коллективного обсуждения возможных решений, т. е. игрового взаимодействия.

 

3. Разработка программы «Action Learning» в процессе

повышения квалификации менеджеров

 

Технология «Обучения Действием» (ОД) - наилучший способ обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Это также способ эффективного решения наиболее важных организационных задач и создания культуры и среды неформального длительного организационного обучения, которое способствует развитию инициативы и мотивации сотрудников. Базовой ячейкой в «Обучении Действием» является группа людей, где каждый решает свою организационную задачу.

Крупные организации, осознавая тот факт, что основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т.е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая Программы обучения своих сотрудников и, реализуя их на предприятии (приглашают преподавателей ВУЗов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и т.д.). Таким образом, признается приоритет и эффективность инвестирования в людей, поскольку руководители интуитивно понимают, что именно сотрудники организации являются неформальным нематериальным активом организации (формальные материальные активы - лицензии, патенты, программные продукты и т.д.).

Данная программа направлена на решение следующих задач:

- развитие менеджмента и подготовка резерва в организации;

- реорганизация и развитие организации;

- реализация стратегий развития организации;

- внедрение новой деловой культуры или философии управления;

- развитие качеств самообучающейся организации;

- внедрение «системы тотального качества»;

- разрешение текущих проблем организации, на которые обычно не хватает времени у руководителей.

Программа «обучение действием» основывается на следующих наиболее важных моментах:

1. Программа ориентирована на  менеджеров компании.

2. Длительность одного цикла  Программы от 3 до 12 месяцев.

3. По истечении 6 месяцев проводится 2-х дневная промежуточная Конференция с участием организаторов и руководителей организаций, где каждый участник выступает с докладом, и анализируются достижения по его проекту. Программа заканчивается заключительной Конференцией, на которой обсуждаются успехи, достигнутые участниками за год работы и обучения.

4. Число участников одного группы - не более 6-ти. Количество групп не более трех.

5. Периодичность и оптимальное количество занятий в Программе приведены в таблице 1, исходя из максимальной продолжительности программы (количество рабочих дней программы может быть уменьшено).

Таблица 1

Примерная схема корпоративной программы «Обучение действием»

Месяцы	Однодневные встречи групп	Двухдневные тематические семинары	ИТОГО (дней)
1-3	6	3	12
4-6	6	2	10
7-9	4	2	8
10-12	6	2	10
ИТОГО (дней)	22	18	40

 

Формы занятий - регулярные групповые сессии, на которых идет обсуждение конкретных шагов по решению индивидуальных задач каждого из участников. Сессии чередуются с периодами осуществления запланированных шагов.

Процесс организационного обучения группы коллег, перед которыми стоят схожие проблемы, и которые будут уважать индивидуальные стремления к проведению опытов и пересмотру мнений, является основой процесса обучения действием. Его необходимо спроектировать таким образом, чтобы этот процесс связал процессы анализа, прогноза, выполнения и проверки воедино. Такая группа коллег называется «проектная команда», которая обеспечивает каждому своему члену поддержку и частную, конструктивную критику и требует взамен того же, поскольку это является одновременно и правом и обязанностью каждого члена группы. В результате регулярных и напряженных встреч у каждого участника группы развиваются способности размышлять как над предложенными планами, так и над их последствиями. Такие встречи также способствуют переоценке реальности этих планов действий и их исполнения.

В малых группах (или командах), состоящих обычно из четырех-пяти человек, как правило, работа в рамках одного проекта ведется по критическим проблемам бизнеса. Командные проекты являются мощным инструментом организационного обновления.

До реализации программы по обучению действием необходимо выполнить следующие этапы работы:

- решения по поводу конкретного  объекта;

- определение необходимой информации;

- составление вопросника;

- организация заполнения вопросника;

- анализ результатов опроса;

- определение основных проблем  на основе результатов опроса;

- формирование команд для решения  проблем, способ работы которых  теперь расценивается как настоящая  практика обучения действием.

Для эффективного проведения обучения действием необходимо тщательно отбирать проекты, которые будут реализованы.

После формирования группы необходимо обговорить периодичность и порядок встреч ее участников. Первую встречу иногда начинают с повторения принципов обучения действием, что дает возможность членам группы подготовиться к занятиям по решению проблемы, к которому они приступить. Следует предложить каждому члену группы описать свое видение проблемы и определить, согласны ли они с тем, что обозначенные трудности являются основными вопросами, требующими разрешения.

Программу обучения действием можно разбить на ряд этапов.

1. Диагностика.

Выяснение проблемы- что необходимо исследовать в ходе работы над проектом. Процесс сбора и анализа информации, в том числе подготовки и проведения интервью и анкетирования не только может помочь группе в достижении проектных задач, но и служит источником обучения, в частности, показывает, как происходят процессы коммуникации в организации.

2. Действие.

Осуществляется ряд конкретных действий по решению рассматриваемой проблемы как основа для более глубокого понимания (действия по диагностике проблемы и подготовке своих рекомендаций).

Роль консультанта группы.

Консультанты - это своего рода зеркала, дающие участникам отраженное представление о возможностях обучения. Они задают вопросы, спорят, побуждают и поддерживают, помогают членам группы узнать друг друга, попробовать различные подходы и начать лучше осознавать свои действия.

Консультант- это особый член группы. Его роль состоит в том, чтобы содействовать обучению. Он не является учителем в смысле обладания и передачи знаний в определенной области; он- учитель в том смысле, что помогает учиться другим. Предмет его работы- это группа как живое сообщество, а не проект как техническое содержание.

Консультант должен выполнять четыре основные функции:

1) содействовать отдаче со стороны  участников;

2) способствовать принятию помощи  со стороны участников;

3) прояснять различные процессы  обучения действием;

4) помогать другим брать на  себя выполнение трех предыдущих функций.

В процессе решения проблем группа проходит несколько этапов развития. Чем выше уровень доверия в группе, тем меньше роль ведущего (консультанта), который в этом случае может либо покинуть группу, либо стать одним из ее участников.

Содействие отдаче со стороны участников. Обеспечение этой функции помогает участникам группы совершенствоваться, посредством передачи знаний друг другу. Наиболее эффективной считается та группа, в которой желание поделиться знаниями лежит в основе каждого вопроса. Вопросы, задаваемые в подобной группе, когда обсуждается проект каждого из участников, формулируются таким образом, чтобы оказать максимальную помощь человеку, которому задают вопрос, а не удовлетворить потребности спрашивающего.

Обучение действием не столь сложно, хотя и основывается на простых идеях. Во время обучения действием происходит несколько уникальных и важных процессов, которые консультант должен объяснить группе.

Первый процесс- это сложный процесс изменений, являющийся неотъемлемой частью сети взаимоотношений, которую мы называем системой клиента. Эта сеть охватывает, по крайней мере, три отдельные области: силовую, информационную и мотивирующую. Силы «за» изменение, которое участник должен обнаружить и использовать, чтобы его проект был реализован, уже находятся внутри системы клиента, и задачей консультанта является обратить внимание участников на динамику этой системы по мере осуществления работы по диагностике и внедрению. Если участник сможет научиться с помощью своих партнеров и консультанта группы эффективно оперировать этой системой, он не только обеспечит реализацию своего проекта, но и значительно разовьет свои управленческие способности.

Второй процесс- это сама работа над проектом. Длительность работы над проектом не должна выходить за рамки времени программы обучения действием, что означает необходимость определения целей проекта, планирования ресурсов, отслеживания успехов.

Третий процесс- это осуществление в ходе программы взаимодействия управляющих или других представителей, специалистов по развитию внутри компаний, участников, преподавателей, различных учебных групп. Взаимодействие происходит как между группами, так и внутри них.

Четвертый процесс- это процесс, связанный с обучение действием в контексте карьеры отдельного менеджера. Частью этого процесса является осознание проблемы возвращения на работу по окончании программы.

3. Анализ результатов.

Цель этого этапа обучения действием- добиться рефлексии: оценить, что произошло, извлечь уроки из этих событий и лучше понять их. Этот этап с успехом может применяться в качестве промежуточного.

Обычно после работы в команде по обучению действием, происходят достаточно ценные изменения в личном развитии. Так, например, члены группы:

- приобретают навыки работы  с другими людьми

- больше узнают о мнении других  сотрудников организации

- устанавливают рабочие контакты  с людьми из других подразделений  компании;

- приобретают больше навыков  в работе как члены единой  команды;

- обретают большую уверенность  в процессе общения.

Так как в задачи обучения действием входит совмещение процессов решения проблем с процессами личного/организационного развития, научится тому, как надо учиться,- большое достижение. Одно дело- решать проблемы, существующие на данный момент, другое, что гораздо труднее,- научиться справляться с неизвестными проблемами завтрашнего дня. Более того, если создается так называемая критическая масса людей, знающих как справляться с тем, что готовит нам будущее, формируется «самообучающаяся организация». Группа по обучению действием- это лаборатория жизни, в которой можно лучше воспринять обратную связь по отношению к реальным проблемам, существующим в организации.

Обратная связь достигается четырьмя основными источниками:

• Группа: коллеги, бесспорно, лучше всех могут помочь друг другу прозреть и развеять иллюзии относительно проблемы.
• Консультанты группы: они помогают участникам проявлять по отношению друг к другу ответную реакцию, побуждают их на протяжении всей программы экспериментировать с различными подходами к решению проблем и организации встреч, брать на себя риск, связанный с проверкой на практике новых идей и способов поведения.
• Клиент: группы клиентов, которые часто состоят из начальников, коллег, подчиненных, а иногда из поставщиков и потребителей, также стимулируют управленческое обучение. Группа обучения действием заставляет участников размышлять над своим взаимодействием с ключевыми группами людей.
• Моменты оценки: обратная связь может принимать форму проведения оценочных встреч. Они обычно происходят в середине и по окончанию программы. Такой подход дает всем участникам программы (в том числе спонсорам и всему топ-менеджменту) возможность оценить процесс индивидуального обучения, его влияние на проблему, а также влияние этих двух процессов на организацию. Текущие изменения предполагают создание команды, состоящей из ключевых фигур организации, в задачу которой входит определить, каким образом они смогут помочь использовать обучение действием для решения общих проблем. Можно даже провести эксперимент и пригласить топ-менеджера стать консультантом группы.