Тактическое планирование

3. Логическое  построение системы целей, т.е. «дерева»  целей. Цель организации трансформируется  в систему целей по направлениям  предприятия, по степени важности, уровню компетенции, для соответствующих  ключевых пространств. Особенность  иерархического построения целей  в организации состоит в том, что цели более высокого уровня  всегда носят более широкий  характер и имеют долгосрочный  временной интервал достижения. Цели более низкого уровня  выступают своего рода средствами  для достижения целей более  высокого уровня.

Система целей организации изображается в виде так называемого «дерева» целей. Вершина – это основная цель всей организации на рассматриваемый период, содержит описание конечного результата; формализуется в виде целевой функции, что бы служить критерием для сравнения степени достижения результата, решения проблемы. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей – подцелей низкого уровня иерархии.

Далее основная цель декомпозируется (разбивается) на цели функциональных подразделений предприятия – цели производственного отдела, отдела маркетинга, финансового отдела, кадрового подразделения и т.д. Эти подцели называются задачами. Каждая задача для своего уровня интерпретируется как цель, которая далее трансформируется (распадается) в подцели (подзадачи) следующего, более низкого уровня иерархии.

Все эти цели, подцели и задачи формулируются таким образом, чтобы обеспечить достижение основной цели. При этом каждая «ветвь» этого «дерева» описывает не способ достижения основной цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Потом идет дальнейшая декомпозиция целей уже внутри каждого подразделения: например, цели маркетинга могут быть разделены на цели исследований рынка, формирования товарной политики, сбыта, продвижения, разработки товаров, рекламы и т.п. детализация может быть продолжена вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником.

 

   1-ый уровень                                                Цели организации

 

   2-ой уровень                                                  Подцель, цель 2-го уровня

   3-ий уровень                                                  Функция, цель 3-его уровня

 

 

Рис. 4 Схема декомпозиций целей

 

Цели самого низшего уровня должны охватывать все средства достижения целей верхнего уровня, содержать формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом, в установленные сроки. Практически при подобном подходе на 6 – 8-м уровнях появляются совершенно конкретные цели, для достижения которых необходимо реализовать тот или иной проект. Декомпозиция целей в идеале должна завершится, до каждого ответственного исполнителя, покрыть весь требуемый для ее реализации состав мероприятий, вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как, и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Эти задачи разбивают на еще более мелкие составные части – задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена, а затем разрабатывается план действий.

Например «дерево» целей организации[3]:

 

    Общая цель организации  – увеличение благосостояния  собственников

      Количественные цели                   по подсистемам организации

       Маркетинг 1      Производство 2         Финансы 3         Персонал 4

     

1.1       1.2         1.3            2.1          2.2            3.1         3.2             4.1         4.2

 

1.1.1 1.1. 2    2.1.1  2.1.2  2.1.3 2.2.1 2. 2.2     3.2.1 3.2.2 3.2.3   4.2.1  4.2.2

 

 

Рис. 5 «Дерево» целей организации

 

Определив цель для производственной подсистемы, для нее формируется задача. Получив задачу, производственный отдел считает ее своей целью, которая распадается на задачи для производственных участков.

                                               Производство

                   Цель – повышение объемов и эффективности производства

Повышение        Снижение затрат,  Увеличение ассо     Обновление про-

качества товаров себестоимости       тимента товаров    изводства, фондов

 Система  TQM,       Снижение         Диверсификация           Внедрение

снижение брака       материало-,         производства            результатов

                            ттрудоемкости                                             НИОКР

 

Рис. 6 «Дерево» целей производства

 

Нечто схожим с «деревом» целей является на мой взгляд является опыт Ли Якокки, который применял в своей системе управления квартальную отчетность для руководителей. Он задавал вопросы ключевым людям, такие как: «Каковы ваши цели на ближайшие девяносто дней?», «В чем заключаются ваши планы?», «Как вы намерены добиваться их выполнения?». Те же самые вопросы они задавали своим подчиненным, а те своим. Эта системы создает не только систему отчетности перед руководителем, но и заставляет отчитываться каждого перед самим собой. Она вынуждает каждого руководителя на своем уровне осознавать собственные цели, но и является эффективным средством, позволяющим не терять из виду общую картину. Квартальная система отчетности кажется довольно примитивной, но она действует. Она позволяет каждому работнику ощущать себя свои собственным начальником и ставить свои собственные цели. Она повышает производительность и мотивацию каждого работника. Она способствует зарождению новых идей. Квартальный отчет позволяет менеджеру взять паузу и задуматься, чего он уже успел достичь, какие следующие цели перед ним стоят и как их добиться. Эта система не дает затеряться ни одному человеку. Если объединить систему квартальной отчетности с системой «дерева» целей, то можно добиться очень больших результатов по достижению целей предприятия.

 

3.2 СОПОСТАВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ СО СТРАТЕГИЕЙ

 

Стратегия - это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей. Неполнота стратегии есть степень, в которой она не обеспечивает достижение цели; релевантность - степень соответствия стратегии целям; избыточность - степень избыточности ресурсов для достижения целей.

Таким образом, если стратегия - это средство достижения целей, которые в свою очередь на каждом уровне являются средством достижения цели более высокого уровня, то возникает вопрос, в чем же различие между стратегией и целями. Цели подчеркивают состояние, тогда как стратегия подчеркивает процесс его достижения. Однако стратегия часто включает определение как цели, так и средств ее достижения. А. Чандлер дает свое определение: «Стратегия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

    Неполнота

     стратегии

                                                              Цели

   Соответствие

стратегии целям

 Избыточность                                    Стратегии

Рис. 7 Сопоставление целей и стратегии

 

И. Ансов в книге о стратегии корпораций сводит цели фирмы к определению минимального и целевого размеров отдачи капитала; порогового

и целевого темпов роста объема продаж. В предложенной им «концепции хозяйственной деятельности фирмы» он объединяет и цели и стратегию.

I. Цели: эффективность  капиталовложений: пороговое значение-10%, цель-15%; темп роста объема продаж: пороговое значение-5% в год, цель-10%.

II. Стратегия:

1. состав  продукции: основные химикаты и  лекарства;

2. способ  роста: совершенствование продукции  и концентрическая диверсификация;

3. конкурентные  преимущества: патентная защита, превосходство  в исследовательской деятельности;

4. синергия: использование исследовательского  потенциала фирмы и производственной  технологии.

Таким образом, Ансов утверждает, что общая стратегия компании определяет, как должны использоваться ресурсы, указывая:

I. Рынки, для  обслуживания которых предназначаются  ресурсы;

II. Направление  роста, на котором концентрируются  ресурсы;

III. Конкурентные  преимущества как главный ресурс: финансовый потенциал; резервы сырья; производственные мощности; патенты; репутация фирмы; компетентное руководство; сеть распределения продукции.

IV. Ожидаемую  синергию. Синергия имеет место  тогда, когда комбинирование видов  деятельности дает общий эффект, превосходящий сумму результатов  тех же видов деятельности, взятых  по отдельности. Синергия - это дополнительная  экономия затрат (включая экономию  от роста масштабов деятельности) плюс чистый доход, получаемые  от совместного использования  ресурсов определенного типа.

Если определить политику как «искусство выявления и объединения интересов для достижения согласия ж условиях, когда интересы людей не совпадают», то определение целей и стратегии является политической задачей. Фирма имеет обязательства, традиции - такие, как политика найма,- и это ограничивает свободу выбора целей и стратегии. Фирма должна достигать согласия с различными людьми для того, чтобы вовлечь их в кооперацию и сгладить разногласия между ними. Цели могут быть настолько жестко определены последовательной серией отдельных обязательств и компромиссов, что управляющему не остается места для маневра.

Достижимость самих целей с точки зрения времени, издержек и т. п. может также порождать проблемы. Цели могут быть установлены только после разработки стратегии и бюджета, поскольку только тогда становится возможным определить их достижимость. Главная проверка на достижимость происходит в процессе разработки бюджета, в котором цели и стратегии переводятся на язык смет финансирования. Если финансовые проектировки оказываются неудовлетворительными, цели и стратегии необходимо пересмотреть.

Руководство ищет «концепцию хозяйственной деятельности фирмы», которая в наибольшей степени соответствует достижению целей и осуществлению стратегии. Понимание целей и стратегии улучшает структуру, функционирование и эффективность организации. Организационно-административные принципы построения фирмы определяются ее целями и стратегией. Этот принцип обоснован в той мере, в какой он способствует реализации целей и стратегии фирмы. Если цели фирмы можно разделить на независимые подцели, соответствующие обособленным хозяйственным единицам, это становится основой для решения о разделении компании на отделения, имеющие собственные производственные и сбытовые службы. Делегирование права принимать решения также предполагает установление целей, поскольку критерии оценки различных курсов действий в конечном итоге связаны с достижением общих целей. Аналогично под достижением наивысших показателей работы мы понимаем «наилучшие результаты по отношению к конечным стратегиям и целям». Говоря о проектировании каналов коммуникации, мы имеем в виду каналы коммуникаций, несущие полезную информацию для принятия решений по установленным целям и стратегиям. В итоге организация реагирует на изменяющиеся условия среды и приспосабливается к ним прежде всего через признание необходимости изменить цели и стратегии, изменение которых в свою очередь приводит к необходимым организационным переменам.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, можно сделать вывод, что постановка целей – это очень важная работа управления. Концентрация деятельности на достижение целей предприятия является одной из важнейших характеристик управления. Цели предприятия – это конкретные уровни или результаты, которых оно хотело бы достигнуть в процессе своей деятельности. Осознание важности формулирования целей - это необходимое условие для успешного развития организации. Множественность и противоречивость целей вызывает известные трудности в принятии решений. Цели и степень их достижения должны сравниваться и сопоставляться между собой. Но главное, это выявить общую, генеральную цель предприятия. Грамотно сформулированная цель – это первый этап к ее осуществлению. Из курсовой работы можно сделать вывод, что для организации эта цель - максимизация экономического роста. Но одна из главных проблем теории и практики современного управления организацией является ее двухцелевой характер. С одной стороны целью служит – снижение затрат на производство, с другой – внедрение инноваций. Эти цели противоречивы и практически не сводимы к единой цели организации (максимизации экономического роста). Для того, чтобы достичь генеральную цель предприятия нужно ставить более низшие цели, по ходу достижения которых будет достигаться главная. Для этого необходимо логическое построение системы целей, т. е. иерархии, которая называется «дерево» целей. С помощью «дерева» целей каждый отдел предприятия знает свою цель, которая служит средством достижение целей другого отдела, к которому подчиняется первый. Понимание целей и стратегии улучшает структуру, функционирование и эффективность организации. Организационно-административные принципы построения фирмы определяются ее целями и стратегией.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. – М.: Экономика, 1968.

 Азимина Е.В., Андреев В.Н., Соляник Г.П. Управление предприятием; Монография / Под общ. ред. Андреева В.Н. – СПб.: Издательство «Бизнес – пресса». 2007.384 с.

Основы менеджмента: учеб. пособие / под ред. д-ра эк. наук, проф. В.И. Королева. – М.: Магистр, 2008. – 620 с.

Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / научная ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 1998. – 432 с.

Основы управления предприятием опорный конспект лекций / д. э. н. В.Н. Андреев. – СПб, 2006. – 68 с.

О`Шоннесси Дж.: Принципы организации управления фирмой, - М.: Мт Пресс, 1999. – 296 с.

Якокка Ли. (с Новаком У.), Карьера менеджера; пер. с англ. С. Э. Борич. – 2-е изд. – Мн.: «Попурри», 2006. – 5