10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания. 

      Важнейшими  принципами реинжиниринга бизнес-процессов  являются:

• Несколько рабочих процедур объединяются в одну – «горизонтальное сжатие процесса». Следствие – многофункциональность рабочих мест.
• Исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие процесса». Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.
• Шаги процесса выполняются в естественном порядке – «распараллельность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
• Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.
• Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.
• «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.
• Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие- делегирование полномочий по принципу «сверху-вниз».

3 Потенциал реинжиниринга  в управлении предприятием

      Реинжиниринг  – это перестройка бизнес-процессов  с целью достижения качественного  повышения эффективности деятельности фирмы, это коренное переосмысление и качественное изменение всего  бизнес-процесса, полное переустройство прежних стандартов, касающихся себестоимости, качества, обслуживания, сроков, поставок и других функций хозяйственной  деятельности любой производственной и торговой организации. Реинжиниринг является качественно новым подходом к структуре производственного  процесса, при котором отдельный  сотрудник должен отвечать за порученное ему дело от начала до конца. Реинжиниринг – фундаментальное преобразование и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших  процессов. Радикальное перепроектирование означает коренные изменения, т.е. отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается новый способ выполнения работы.

      Главной задачей реинжиниринга является улучшение таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень  сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем. Цель реинжиниринга – гибкое и оперативное приспособление к  ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответствующее изменение  стратегии, технологии, организации  производства и управления на основе эффективной компьютеризации. Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого улучшения показателей деятельности компании путём замены старых методов управления новыми. При этом достигаются кардинальные улучшения, под которыми понимают не менее чем 90%-е сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-е повышение качества.

      Реинжиниринг  обладает следующими свойствами:

      - отказ от устаревших правил  и подходов и начало делового  процесса как бы с «чистого  листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

      - пренебрежение действующими системами,  структурами и процедурами компании  и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности, если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

      - достижение значительных изменений  показателей деятельности (на порядок  отличающихся от предыдущих).

      Если  исходить из того, что главный потенциал  реинжиниринга - служить основным фактором успешного и стабильного развития, а его существенное достоинство - способность содействия быстрым  изменениям в бизнесе, обеспечивающим возможность не только сохранить  место на рынке, но и добиться в  относительно короткие сроки крутого  перелома, прочного финансового положения, высокого общественного имиджа, то реинжиниринг должен стать элементом  повседневной жизни банков. Не случайно сам Майкл Хаммер считает его революцией, которая превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      «Компаниям  нет больше необходимости организовывать работу с использованием идеи разделения труда Адама Смита», — писали Хаммер и Чампи. Функционально ориентированный характер труда устарел, поскольку контингент заказчиков, конкуренция и технологические изменения повлияли на макросреду бизнеса. Постиндустриальные компании должны быть перестроены в соответствии с концепцией реинжиниринга. Процессы требуют наличия лидера с хорошим видением использования ИТ, тесно работающего с поставщиками с целью снижения запасов и делегирующего принятие решений на уровень отдельного работника, так что это становится частью его труда.

      Идея  Хаммера и Чампи пережила взлеты и падения. Первоначальный энтузиазм уступил место скептицизму, основанному на осознании невозможности жить в обстановке перманентной революции. Однако, когда за налетом юношеского радикализма обнаружилась здравая управленческая концепция, реинжиниринг вернулся в арсенал управленческих консультантов. В интервью журналу «Директор информационной службы» Чампи охарактеризовал роль реинжиниринга как технологии регулярной корректировки бизнес-процессов организации. Естественно, в соответствии с циклом Деминга осуществляется непрерывное улучшение процессов, но этот плавный процесс не совсем адекватен стремительному характеру развития современного рынка. Время от времени возникает необходимость глубокой и быстрой перестройки. Таким образом, на практике наиболее рациональным является разумное сочетание реинжиниринга и непрерывного улучшения. В качестве примера значимости революционных изменений в современном бизнесе Чампи привел российскую экономику. Потенциально это крупнейший потребитель обновленной концепции реинжиниринга. Выступая перед участниками конференции, Чампи отметил: «Возможности для роста в России сегодня экстраординарны. Но высокие темпы роста имеют и обратную сторону. За растущими как на дрожжах доходами не видно многих операционных проблем. И компании зачастую действуют неэффективно и не уделяют должного внимания состоянию своих процессов. Это может сыграть злую шутку с компанией, ведь управлять изменениями очень трудно. Компания может расти более эффективно, если как можно раньше займется совершенствованием бизнес-процессов и будет думать о том, как это послужит интересам ее клиентов».

      Как научно-практическое направление BPR впервые появился в США и за пять лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по BPR и на российский рынок. Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющуюся в мировую хозяйственную систему. Первая отечественная практика применения BPR показала, что реинжиниринг возможно и необходим, однако для его успешного проведения важно использование обоснованных методологий и современных инструментальных средств, адекватных решаемым задачам.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Кутелёв П.В. Организационный инжиниринг: Технологии реинжиниринга бизнеса. – Ростов н/Д.: Феникс, 2003. – 224с.
2. М. Хаммер и Дж. Чампи Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе, 1993.
3. Тельнов Ю.В. Реинжиниринг бизнес-процессов (Учебное пособие). / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. – 99с.
4. http://www.osp.ru «Computerworld Россия» , № 21, 2007