Функции, принципы и методы управления предприятием

11.2. Функции, принципы и методы управления предприятием

Функции, принципы и методы признаются важнейшими элементами системы управления. Если функция  означает – что делать, то принципы – как делать.

Функция (дословно – действие) применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.

Анри Файоль выделил пять универсальных функций:

• предвидение;
• организация;
• распорядительство;
• координация;
• контроль.

В книге «Основы  менеджмента» (М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури) приводятся следующие функции управления:

• стратегическое планирование;
• планирование реализации стратегии;
• организация взаимодействия и полномочий;
• построение организации;
• мотивация;
• контроль.

Нетрудно заметить, что эти функции по своей сущности почти не отличаются от функций А. Файоля. Все эти функции не претерпели существенных изменений и до настоящего времени, поэтому они являются классическими.

В современной  отечественной экономической литературе к общим функциям управления относят: планирование, организовывание, мотивацию, контроль и координацию. Взаимосвязь этих функций показана на рис. 11.1.

   

Рис. 11.1. Взаимосвязь функций управления

Кратко рассмотрим сущность этих функций.

Планирование  – это вид управленческой деятельности, связанный с прогнозированием и  планированием в организации  в целом и ее структурных подразделениях.

Функция планирования не случайно на первом месте, так как прежде чем управлять предприятием, необходимо знать миссию и цели организации. Планирование позволяет предвидеть состояние предприятия в будущем и знать, что следует сделать для достижения поставленных целей и какие препятствия могут оказаться на этом пути, и быть готовым для их преодоления.

Тот генерал, который  тщательно не планирует сценарий будущей битвы, эту битву проиграет.

Организовывание – вторая функция управления, задачей  которой является формирование структуры  организации, а также обеспечение всем необходимым для нормальной работы.

Организовать  – это значит разделить на части  и делегировать выполнение общей  управленческой задачи путем распределения  ответственности и полномочий, а  также установить взаимосвязи между  различными подразделениями организации.

Основная задача функции «организовывание» –  это создание действенной системы  управления с учетом наилучшего использования  имеющихся ресурсов и достижения поставленной миссии.

Мотивация –  это деятельность, имеющая целью  активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения ее миссии.

Теории мотивации  базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными  мотивами их поведения, а, следовательно, и деятельности.

Согласно теории А. Маслоу потребности человека можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в одежде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и будущем;
• социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержки;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
• потребность самовыражаться, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две  группы потребностей первичные, а следующие  три – вторичные. Все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что  приоритетны для человека потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Иными словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая  потребность – потребность самовыражения  роста человека как личности –  никогда не может быть удовлетворена  полностью, поэтому процесс мотивации  человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Контроль и  координация. Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления, практически важная и сложная функция управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Контроль –  это непрерывный процесс по выявлению отклонений от заданных параметров или стандартов во всех сферах деятельности предприятия и направленный на выполнение его миссии.

Кроме того, основная цель контроля – предупредительная, т.е. своевременно выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Контроль можно  рассматривать как важнейший  атрибут совершенствования системы  управления на предприятии.

Одна из важнейших  особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобщим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль – это функция управления, которую должен выполнять каждый сотрудник фирмы, начиная от руководителя организации до рядового исполнителя.

Различают предварительный  контроль, текущий и заключительный.

Сущность предварительного контроля заключается в проверке состояния организации до начала выполнения запланированной цели или выпуска новой продукции. Предварительный контроль должен отвечать на вопрос: «Готово ли предприятие к выполнению определенной цели и что нужно еще сделать, чтобы не было сдвигов при реализации запланированной цели?!»

Текущий контроль осуществляется на стадии реализации поставленной цели. Его задача заключается  в том, чтобы процесс реализации цели осуществлялся в строго запланированное  время, с наименьшими затратами  и надлежащим качеством.

Заключительный  контроль осуществляется после реализации запланированной цели или какого-либо инвестиционного проекта и он должен отвечать на вопрос: «Насколько полно и качественно достигнута поставленная цель, и какие допущены ошибки, дефекты и почему?»

Из этого следует, что заключительный контроль необходим  для того, чтобы не повторять допущенные ошибки впредь и для выявления  слабых сторон системы управления с  целью ее дальнейшего совершенствования, т.е. заключительный контроль работает на перспективу.

Контроль и  координация как функции управления тесно взаимосвязаны, и поэтому  многие ученые и специалисты эти  функции объединяют в одну и называют ее «контроль».

В этом имеются  определенные положительные моменты.

Координация –  это непрерывный процесс, направленный на поддержание всей системы управления в работоспособном состоянии путем своевременного устранения всех дефектов и ошибок, выявляемых в результате контроля. Необходимо отметить, что контроль и координация - это непрерывный и постоянно действующий процесс.

Принятие решений. Принятие решений является составной  и важнейшей частью управленческой функции.

Искусство управления в первую очередь заключатся в  умении принятия правильного решения  и реализации его на практике. Руководитель любого ранга наделен правом принимать управленческие решения в рамках своих функциональных обязанностей. В учебной литературе управление трактуется как выбор альтернативы. Имеются и более развернутые трактовки этого понятия.

Управленческое  решение – выбор альтернативы, осуществленный в рамках должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных  решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в табл. 11.1.

Теорией и практикой  выработана определенная последовательность действий по принятию и реализации управленческого решения, т. е. технология этого процесса.

Таблица 11.1 –  Классификация управленческих решений

Эта технология складывается как бы из двух частей: этапы рационального решения проблем (рис. 11.2); реализация и оценка принятого решения (рис. 11.3).

Рис. 11.2. Этапы рационального решения  проблем  

Рис. 11.3. Реализация и оценка принятия решения

Процесс принятия решения начинается тогда, когда  становится очевидной необходимость  какого-то руководящего действия и  промедление с реализацией этого действия может отрицательно повлиять на результаты работы предприятия.

При этом руководитель должен убедиться в том, что существует действительно проблема, а не проявление симптома какого-либо негативного явления, который с течением времени сам по себе исчезнет без всякого вмешательства.

Для повышения  эффективности управленческих решений  необходимо запомнить следующие  моменты:

• определена ли истинная проблема;
• на достижение чего направлено решение;
• когда оно должно быть принято;
• какие существуют сдерживающие факторы;
• каков будет эффект, если не принимать никакого решения;
• какая информация необходима;
• стоит ли делегировать принятие решения?

Кроме этого, в  учебной литературе приводится пять рекомендаций по принятию решений и  их претворению в жизнь: анализировать, консультироваться, осуществлять, поддерживать общение, проверять.

Эти рекомендации особо не нуждаются в раскрытии  их сущности из-за своей очевидности.

Важнейший момент в выработке научно обоснованного  решения – совещание. Именно на совещании руководитель может не только выяснить сущность рассматриваемой проблемы, но и возможные пути ее решения.

Теорией и практикой  выработаны определенные правила для  проведения совещаний с целью  повышения их эффективности. Эти  правила следующие:

• совещания должны проводиться только в случаях их острой производственной необходимости, т. е. на совещании должна рассматриваться очень важная проблема, решение которой требует коллективного разума. Частые совещания на предприятии – это, как правило, негативный признак, свидетельствующий об их неэффективности и нерациональном использовании рабочего времени руководителями и специалистами предприятия;
• время проведения и повестка дня совещания должны быть заранее известны участникам совещания, чтобы у них была возможность более тщательно подготовиться к совещанию;
• должен быть четко прописан регламент проведения совещания: время для освещения доклада; время для выступающих в первый раз и во второй. Председатель совещания должен не только четко соблюдать регламент, но и чтобы выступающие говорили по существу рассматриваемой проблемы;
• на совещания должны приглашаться только те лица, которые причастны к рассматриваемой проблеме и которые действительно способны к выработке правильного управленческого решения. Приглашение лиц по принципу «чем больше участников, тем лучше» в данном случае неприемлемо;
• к проведению совещания руководитель должен тщательно готовиться. Это касается и сбора необходимой объективной информации о состоянии рассматриваемого вопроса, и проработки возможных управленческих решений;
• на совещании должна быть создана доброжелательная обстановка, позволяющая каждому участнику при его желании объективно высказаться по существу рассматриваемой проблемы и возможных путях ее решения. Критика нежелательна, так как в этом случае руководитель совещания может не услышать от участников объективных причин, почему возникла рассматриваемая проблема и как ее надо решать.