Стратегия управления предприятием

     Мотивация как функция стратегического  управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений.

     Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

     К числу стратегических решений, например, можно отнести:

• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий.

     Стратегические  решения имеют ряд отличительных  особенностей. Основные из них:

• инновационный характер;
• направленность на перспективные цели и возможности;
• сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
• субъективность оценки;
• необратимость и высокая степень риска. [9]

1.3. Основные  принципы стратегического управления

           Можно выделить основные принципы  и тенденции стратегического управления  предприятиями  в  современных  условиях.

1. Разделение  управления  имуществом  (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного  капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10%  общих активов)  имущества,  распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости  своего  имущества,  соотношением  активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору  условия  реализации  продукции  и  распределения  доходов.
2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной  в  финансово-сбытовую  сферу.В условиях кризиса или постоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные  и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других  независящих  от  предприятия  факторов) может быть компенсирован  повышенной  эффективностью  вложений.  Для  ее  оценки в первом  приближении  используется коэффициент окупаемости капиталовложений  (КОК):

Оценка  эффективности  производства  в  конечном  счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление  производственных расходов;

2) определение  требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование  ежегодных доходов с  учетом  износа активов;

4) определение  срока окупаемости капиталовложений  и его соответствия нормативу.

3. Разделение функций стратегического  и  оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий  права давать прямые указания исполнителям),  вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

     К числу обязанностей руководителя относится  определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы,  утверждение соответствующих планов  и программ, структуры  управления,   концепции   маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка  кадровой,  социальной, финансовой,  инвестиционной,  закупочной   и   производственной (что  и  как выпускать) политики,  координация работы структурных единиц и служб управления,  подбор  непосредственно подчиненных сотрудников.  Вмешательство генерального директора в  оперативное  управление  поставками, запасами, календарное  планирование неприемлемо в рыночной экономике.

     Управление  имуществом  включает  контроль за стоимостью имущества, активами  и  распределением прибыли, определение  стратегии маркетинга и обновления производства. При  этом функция  стратегического  управления  выполняется  в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха,  комплексные бригады  и  другие подразделения.  В этом нет различия  между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы,  производить и  отгружать продукцию. В результате в США,  например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

     Усиливается роль финансовых подразделений в  выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 %  фирм отказались от  ручной  выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение  задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3  года) максимизации  прибыли.

     Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям,  как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т. д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

     К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся  развитие инфраструктуры сбыта и  технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических  процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

     4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил  переход  от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1993 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1995 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение  спроса  на строительные материалы и  обилие посредников,  забирающих основную часть прибыли.  Он добился успеха, выдвинув  в  качестве  главной  цели  прямые  поставки, в том числе  по  бартеру  и  за  рубеж.

     5. Организация  сотрудничества  крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире  периодом  возрождения малого  бизнеса.  Стало очевидным,  что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких  производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.

     С  середины  XX  века в мире начала разворачиваться научно-техническая  революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер  был впервые применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году но использовался прежде только для научных и военных целей.  По существу,  завершился "век машин",  которые включали только двигатель, передаточное устройство,  рабочую часть,  и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают  информацию,  затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия то командное устройство вносит соответствующие коррективы.

     Фактически  именно  НТР  привела  к  возрождению  малого бизнеса, ибо  существенно  повысила его возможности.  Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:

а) он  открывает  большие  просторы  для самовыражения личности. Классическим примером стало создание  персональной ЭВМ. Как известно, на Западе два молодых инженера вынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то  время  по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания  микроЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и,  работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками  создали  в непромышленных условиях персональную ЭВМ.  В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;

б) способствует снижению  экологической  нагрузки;

в) снижает транспортные расходы и др.

     Для 90-х годов характерно, что развитие малого бизнеса не ведет к уменьшению роли крупного бизнеса: каждый из них  имеет свою нишу. В этом плане, на наш взгляд, следует критически отнестись  к методам осуществления  приватизации  в России, приведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.

     Стратегическое  управление  учитывает  развивающиеся  в настоящее  время  виды кооперации,  малого и крупного бизнеса.  Во-первых,  это предпринимательская  сеть, то  есть объединение  большого  числа  малых предприятий для производства определенной конечной продукции,  которую  не  под силу произвести одному малому предприятию (например,  объединение ряда фирм Петербурга для  производства  компьютеров). Заключается  соглашение,  разделяются  функции между участниками, каждый специализируется на том виде  деятельности, который может выполнить  наиболее  эффективно.

     Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему  сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством  (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (к примеру, в России - фирмам, работающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.[5] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ  стратегии управления предприятием
1. Стратегия управления на примере предприятия ООО «УМС-НК»

      Большое участие в строительстве многих  промышленных объектов Нижнекамского района принимает  Общество с ограниченной ответственностью «Управление механизации и строительства –НК», входящая в состав холдинговой компании ОАО «Управляющая компания Камаглавстрой».Сильная компания, владеющая полным спектром необходимого оборудования и иных видов работ по возведению объектов промышленного и городского назначения.

      «УМС» был создан в  1963 году. С его непосредственным участием в разных структурных образованиях построен город со своей инфраструктурой, заводы нефтехимического комплекса, шинного объединения, завод техуглерода, базы стройиндустрии, ТЭЦ-1 и ТЭЦ-2, международный аэропорт Бегишево, устройство дорог, а также участие в ликвидации ветхого жилья в городе Казани и в подготовке города к празднованию 1000 – летия.   Большое участие в строительстве многих  промышленных объектов Нижнекамского района принимает Общество с ограниченной ответственностью «Управление механизации и строительства –НК», входящая в состав ОАО «Управляющая компания Камаглавстрой».Сильная компания, владеющая полным спектром необходимого оборудования и иных видов работ по возведению объектов промышленного и городского назначения.[13]

      В настоящее время ведем работы по строительству жилья и объектов соцкультбыта в городе Нижнекамске, а также  принимаем непосредственное участие в  строительстве следующих объектов:

-ОАО «ТАНЕКО»

- «Комплекс  нефтеперерабатывающих и нефтехимических  заводов»;

-ООО НШЗ «ЦМК»:

      На  период прохождения производственной практики в ООО «УМС-НК» численный состав работников составляет 262 человека, из них:

- ИТР  – 85 человек,

- рабочие –  177 человек

     Место нахождения: 423570, Республика Татарстан, БСИ-2.

    ООО «УМС-НК» на рынке уже 47 лет. В состав основных направлений деятельности компании входит предоставление услуг в виде: строительства, обслуживания и ремонта автомобильных дорог, пешеходных тротуаров, и иных объектов автомобильной инфраструктуры; строительства фундаментов и бурение водяных скважин; разработке гравийных и песчаных карьеров. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли в г. Нижнекамск.