Стратегия управления персоналом кризисного предприятия

Частное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ  ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине  Антикризисное управление

на тему «Стратегия управления персоналом

кризисного  предприятия» 
 
 
 

                                                                 выполнила: студентка гр.Мб-403

                                Чиркова Н.С.

                                                       проверила:Алферова Л.В. 
 
 
 
 
 
 
 

г. Челябинск,2010

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

1.1 Причины возникновения  кризисной ситуации.

1.2 Основные проблемы  управления персоналом  кризисного предприятия.

1.3 Принципы, задачи  и методы управления человеческим  потенциалом кризисного предприятия

2. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ПРИМЕРЕ СУПЕРМАРКЕТА «КИРОВСКИЙ»

2.1.Общая характеристика

2.2.Анализ  количественной и качественной  структуры персонала

2.3.Рекомендации  для улучшения работы предприятия 

3. СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Создание кадровой  службы

3.2 Система оценки  персонала в организации

3.3 Аттестация  персонала

Заключение

Список литературы

Приложения

 

Введение

       Актуальность  изучаемой проблемы объясняется  тем, что управление предприятием в  кризисной ситуации – важнейшая  характеристика экономической деятельности предприятия. Она представляет собой  одну из наиболее комплексных управляющих  систем, в которой интегрируется  методологические принципы финансового  менеджмента, операционного менеджмента, инновационного менеджмента, бухгалтерского учета, контроллинга, логистики других специальных областей знаний.

      В последнее время в связи с  обострившимся финансовым кризисом предприятий целых регионов под  таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого  состояния Нам же представляется, что антикризисное управление необходимо рассматривать шире. Оно должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия

      Объект  исследования: выживание фирмы в  кризисной ситуации.

      Предмет исследования: управление персоналом кризисного предприятия.

      Цель  исследования: определить особенности  управления персоналом кризисного предприятия.

      Задачи  исследования:

• Выявить основные причины кризисного состояния предприятий.
• Охарактеризовать сущность управления персоналом кризисного предприятия, а также антикризисную политику в управлении персоналом.
• Проанализировать общие, основные и частные принципы управления персоналом кризисного предприятия, как отличительные особенности антикризисного управления.

      В последнее время в нашей стране появилось огромное количество статей и монографий посвященных антикризисному управлению, в книгах по общему управлению финансами антикризисному управлению отводят целые главы. Практически  все авторы отмечают особенности  антикризисного управления от обычного и считают, что оно должно обрести  свою "нишу" в управленческой теории практике. Некоторые из авторов рассматривают  антикризисное управление с точки  зрения проблем финансов на микроуровне, другие же пытаются рассмотреть комплекс проблем связанных не только с  кризисом отдельного предприятия, но кризисом в государственных финансах, в  экономике целом Часто авторы заявляя, что пишут об антикризисном  управлении уделяют внимание только процедурам банкротства в рамках закона "О несостоятельности (банкротстве)". В целом можно сказать, что  данная проблема достаточно широко изучена, но основные исследования в данной области принадлежат зарубежным авторам. 
 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА.

1. Причины возникновения кризисной ситуации

        Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. 
     Существует несколько вариантов:

- продажа предприятия  — полная ликвидация, продажа  активов, увольнение персонала  и полное прекращение деятельности;

-  введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

- поиск инвестиций  под конкретный проект, вложение  средств — перестройка производства  без смены руководителя.

        И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов. Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. 
 
       Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации. 

2. Основные  проблемы управления персоналом кризисного предприятия

        С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям. Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры. 
       Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста. Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры. Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. 
       Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

         Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. 
       При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора. Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.

        Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. 
      Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной. Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт — подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников. 
 
         Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. 
      Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество. По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним). Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. 
       Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

        Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. 
      Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве. Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

        Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием. Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. 
      Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами. 

1.3.Принципы, задачи и методы  управления человеческим  потенциалом кризисного  предприятия

        Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. 
      В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.