Стратегия управления персоналом кризисного предприятия

 

      Общественная  жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как  отдельных людей, так и малых  и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения  и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения  нежелательных, негативного плана  конфликтов, придание неизбежным конфликтным  ситуациям конструктивного характера.

      Таким образом, персонал супермаркета можно  охарактеризовать следующим образом: самая большая часть штата - торговый персонал (от 20 до30 лет), управленческий состав находится в возрастной категории  от 40 до 50 (возраст успешных, творческих) руководителей, преобладающая часть  работников женщины.

      Численность персонала на начало 2010 г. составляет 90 человек из них 1 управляющий высшего звена 9 управляющих среднего звена. В штате имеются должности: директора, секретарь – референт, офис менеджер, менеджер по рекламе, главный инженер, бухгалтера, дежурный менеджер, администраторы, тех. персонал  и  т. д.

      Приведем  в табл.6 и на графике динамику роста персонала по численности  за 3 года (рис.2).

  Таблица 6 – Динамика роста персонала за 2008 – 2010 гг 

         

Рис.2. График динамики роста персонала по численности  за 3 года 

     Из  табл. 6  и рис. 2 видно, что наибольший темп роста работающих в супермаркете наблюдается в 2009 г. по сравнению с 2008 г.– повышение на 46,15%. В 2010 г. наблядается значительный темпприроста уволившихся – на 45,45%, а принятых на работу еще больший процент – на 66,67%

     Анализируя  динамику числа роста и числа  уволившихся, мы наглядно видим, что  число работающих год от года увеличивается к 2010 года происходит наиболее сильный скачок. Фактором большого числа набранных сотрудников стало открытие летних кафе (в летний период).

     Коэффициент текучести кадров :

      ,     

     К_т – коэффициент текучести кадров;

     К_усж – количество рабочих, уволившихся по собственному желанию;

       – среднесписочная численность  рабочих. 

     Представим  полученные данные в табл.7.

     Таблица 7 - Текучесть кадров за 2008 – 2010 гг

         

      Коэффициент текучести кадров как видно из табл. 7 повысился за весь рассматриваемый  период,  что негативно отражается на предприятии и ему надо сменить  кадровую политику, для этого надо повысить мотивацию сотрудников  в качестве поощрения, как материального, так и нематериального.

      Увольнение  – это прекращение трудовых отношений  работника с организацией-работодателем.

      Многочисленные  случаи увольнения сводятся к четырем  основным типам:

1. Увольнение по инициативе работника в связи с тем, что работа в данной организации его более не устраивает,
2. Увольнение по инициативе администрации, поскольку работник не устраивает администрацию.
3. Увольнение по причине отсутствия фронта работ, в силу того, что они полностью завершены, в связи с несостоятельностью организации и в иных случаях.
4. Увольнение по причине недееспособности работника (смерть, болезнь и др.).

      Подавляющее большинство увольнений супермаркета «Кировский» принадлежит первому и второму типам. В табл.8 отдельно показаны увольнения по аппарату управления и по работникам супермаркета «Кировский» .

Таблица 8 - Увольнения происходившие в супермаркете «Кировский»

 

      Таким образом, из табл. 8 видно что в  супермаркете «Кировский» всего уволилось 15 и 16 человек соотоветственно на начало и на конец 2009 года, из них по собственной инициативе 7 и 13 человек соответственно. Увольнение по инициативе администрации 5 и 1 человек соответственно.

      Увольнение  работника из организации (по типам 1 и 2) является признаком неэффективного менеджмента персонала и должно рассматриваться как чрезвычайное происшествие.

      В особенности супермаркета «Кировский»  должен настораживать уход лиц, работавших в организации свыше 3-х лет. Это  всегда симптом кадрового неблагополучия, обусловленного промахами в отборе кадров, либо неэффективной мотивацией.

      Представим причины  текучести кадров в таблице 9.

      Делая выводы, по сравнению с 2008 годом, текучесть кадров по причине плохих условий труда, сократилась в этом году на 5%, что свидетельствует об улучшении условий труда и объясняется ростом заведения увеличением возможности финансовых   вложений.  

  Таблица 9 - Анализ причин текучести кадров

    

      Фактор текучести кадров свидетельствует о том, что работа в этом заведении становится интересней (снижение фактора на 5%). Как выше выяснялось, значительное влияние на текучесть кадров оказывает отсутствие перспектив роста, аналогично и с неудовлетворенной компенсацией (повысился на 1% от 2009г.). Сократились увольнения в связи с переездом в другое место. На прочие причины приходится большая доля увольняющихся (14%).

      2.3.Рекомендации  для улучшения  работы предприятия

 

      Психологический климат коллектива, его производительность труда во многом зависят от психологической  совместимости работников. Очевидно, при  комплектовании трудовых коллективов необходимо учитывать не только индивидуальные психологические качества работника, но и возможные эффекты от соединения в группы людей. Коллектив – не есть простая сумма входящих в его состав индивидов.

        Предлагаю ввести в заведении  такую традицию, как празднование  всех праздников, и если не  всем персоналом заведения, то  хотя бы каждым структурным  подразделением. Ведь когда народ  отдыхает он сплочается а, подружившись, будут готовы прийти на помощь  в любую трудную минуту будь  то в рабочее время или вне  его.

        Следовательно, персонал будет  приходить на работу не только  исполнять свои обязанности, но  и для встречи с близкими  ему по духу людьми, а это  очень важно, когда на работе  доброжелательная обстановка.

      Предлагаю устраивать соревнования, которые являются специфической формой общественных отношений, и характеризуются стремлением  людей к успеху, первенству, достижениям  и самоутверждению.

      Расширить применение социальных и психологических  методов мотивации человеческих ресурсов в заведении.

      В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи особое место отводится социальной политике заведения. Предлагаю в заведении  реализовать льготы и гарантии в  рамках социальной защиты работников установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, чтобы заведение предоставляло  своим работникам и членам их семей  дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом  заведения.

      Инициатором предоставления дополнительных льгот  и услуг социального характера  сверх обязательных выплат будет  выступать сама администрация, демонстрируя добровольное воплощение в жизнь  социальной кадровой политики.

      Таким образом, социально ориентированная  кадровая политика заведения и связанные  с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:

• работник отождествлял себя со своим заведением;
• желания работников соответствовали целям заведения;
• росли производительность труда и готовность работников к работе;
• работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись;
• поощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем;
• улучшалась атмосфера в заведении, формировался благоприятный социально – психологический климат;
• у работников и у общественности создавалось положительное представление о заведении.

      Социальная  политика организации должна быть:

      1) защитной, реализуемой через систему  льгот и гарантий, предоставляемых  государством, а также самим заведением.

      2) воспроизводственной, реализуемой  через организацию оплаты труда  и ее регулирование с целью  обеспечения воспроизводства рабочей  силы.