Стратегия управления персоналом кризисного предприятия

            Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования. Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю. Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. 
       Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников. Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки. 
 
       Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком. В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим. 
        Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку — от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. 
        Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п. Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. 
      Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. 
 
 

 

Заключение

        В соответствии с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной работы были решены следующие задачи:

- обоснованы теоретические подходы к проблеме антикризисного управления;

- раскрыты современные формы, методы и принципы антикризисного управления;

- проанализирована деятельность супермаркета «Кировский»;

- даны методические рекомендации для улучшения ее деятельности.

      На основании вышеизложенного сделаны следующие выводы:

       Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям.

       Использование различных форм стимулирования и мотивации труда позволит руководству фирмы сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для стремительного развития фирмы. Оценка деятельности и управления персоналом в с-те «Кировский» показала, что в настоящее время способы мотивации труда в фирме не дают положительного эффекта. Необходимо срочно изменить и внедрить новые способы мотивации.

       Успех деятельности фирмы на данном этапе во многом зависит от правильной оценки состояния персонала и своевременных действий, направленных на усиление его сплоченности, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.

 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

      

1. Антикризисный менеджмент. /Под.ред. проф. Грязновой  А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2006.
2. Антикризисное управление. /Под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2005.
3. Архипов В., Ветошникова Ю. Стратегия выживания промышленных предприятий.// Вопросы экономики, 2008, №12.
4. Бригхем Ю. Л.Гапенски. Финансовый менеджмент. - СПб.: "Экономическая школа", 2008.
5. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. - М.: "Финансы и статистика" ,2007.
6. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации:–М.: РАГС, 2007.
7. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности. - М.: "Макцентр.Издательство", 2009.
8. Оценка бизнеса /Под .ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.- М.:"Финансы и статистика",2008.
9. Справочник кризисного управляющего /Под.ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2006.
10. Таркановский Е. Антикризисное управление. // Хозяйство и право, 2007, №1.
11. Теория и практика антикризисного управления: Учебник/Под ред. С.Г. Беляева, В.И, Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2006.
12. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина; 2-изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение  №1

Возникновение опасности кризиса  в социально-экономической  системе

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение  №2

Причины кризисов

 
 
 
 
 
 

Приложение  №3

Возможные последствия кризисов

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение  №4

Типология кризисов

Приложение  №5

Состав  системы управления персоналом организации

 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение  №6

Целостная система  антикризисного управления персоналом