Стратегия управление качеством продукции на предприятии ОАО Белпромпроект

    Приведенная характеристика требует конкретизации  таких понятий, как «политика предприятия в области качества», а также «объект» и «субъект» управления в системе управления качеством.

     Политика  предприятия в области качества представляет собой основные направления  и четко сформулированные цели в  этой области, является элементом общей политики предприятия, разрабатывается и утверждается его высшим руководством. Политика в области качества может быть оформлена в виде специального документа, подписанного руководством, либо как раздел основного документа системы качества. В него могут быть включены:

    - экономические и социальные цели предприятия;

    - приоритетные цели предприятия  по отношению к качеству осуществляемых  процессов, выпускаемой продукции;

    - распределение ответственности  и обязанностей между руководителями и подразделениями предприятия в рамках системы управления качеством;

    - принципы построения системы  управления качеством.

     Безусловно, что главной целью политики предприятия в области качества должно быть постоянное удовлетворение запросов потребителей в продукте соответствующего уровня качества [11, С. 50-53].

     Цели, стоящие перед системой управления качеством, должны быть направлены на улучшение деятельности и результатов работы предприятия с тем, чтобы обеспечить эффективность его функционирования в будущем. По нашему мнению, они должны формироваться по всем стадиям жизненного цикла объекта управления в системе управления качеством, находиться в одном ряду с другими целями предприятия, отражать специфические, характерные только для данного предприятия особенности производства, управления, структуры системы управления качеством и т.д.

     Система управления качеством, как и другие системы управления, имеет объект и субъект. Немаловажное значение в развитии теории системного подхода к управлению качеством имеет трактовка этих понятий. Абстрагируемся от воздействия факторов внешней среды на деятельность предприятия в целом и системы управления качеством в частности, исключим также внутреннее воздействие на систему управления качеством со стороны других подсистем в рамках системы управления предприятием. Общая модель системы управления качеством в таком случае может быть представлена рис. 2.1.

Рис. 2. Общая  модель системы управления качеством  на предприятии 

     Приведенная модель, по нашему мнению, отражает основные составляющие системы управления качеством, а именно, управляющую и управляемую подсистемы (субъект и объект управления). Субъектом управления являются руководители различных уровней, осуществляющие управление качеством на соответствующем уровне. Объектами управления выступают процессы, преобразующие исходные ресурсы в конечные результаты деятельности (производственный процесс, технологические процессы и др.); продукция как конечный результат деятельности предприятия; персонал в лице, как отдельных исполнителей, так и отдельных структурных подразделений, реализующих определенные функции в системе управления качеством [11, С. 55].

     Таким образом, управляющая и управляемая  подсистемы представляют собой составные  части системы, взаимодействующие друг с другом и взаимовлияющие друг на друга, что обеспечивает единство в рамках системы управления качеством.

     Еще в конце 70-х годов, то есть задолго  до появления стандартов ИСО серии 9000, у нас в стране был разработан Государственный стандарт на систему управления качеством. МС ИСО серии 9000 аккумулировали и сконцентрировали большую часть передового опыта менеджмента по повышению и обеспечению качества (в том числе были учтены и наши отечественные достижения в этой области).

     Позитивный  опыт функционирования систем качества в соответствии с требованиями МС ИСО серии 9000 накоплен в настоящее время за рубежом. Именно те системы качества, которые удовлетворяют требованиям Международного стандарта, признаны наиболее эффективными в мировой практике управления качеством. Соответствие действующих на предприятиях систем качества требованиям МС ИСО серии 9000 признается потребителями всего мира гарантией того, что изготовитель может производить и поставлять продукцию стабильного качества и выполнять контрактные условия и обязательства. За рубежом стало непреложным правилом наличие у каждого изготовителя продукции таких систем управления качеством.

     В настоящее время МС ИСО серии 9000 на системы управления качеством  приняты в качестве национальных стандартов без существенных изменений более чем в 80 странах мира (Германии, России, Франции, Англии, Австрии и др.). Такие решения принимались с целью выпуска продукции более высокого и стабильного качества, что способствовало увеличению объемов продаж предприятий, внедривших указанные системы управления качеством на внутреннем и внешнем рынках. Стандарты ИСО серии 9000 фактически стали нормативной базой для сертификации продукции и систем качества предприятий. Однако процесс дальнейшего развития и совершенствования системного подхода к управлению качеством, безусловно, не ограничивается использованием только этих стандартов [10, С. 51-52]. 

3. .Современные тенденции управления качеством в зарубежной и отечественной практике

     Понятие «хорошее качество» сегодня складывается из выполнения изделием требуемых функций, поддержания экономически оправданной цены и целесообразного уровня эксплуатационных расходов, защиты окружающей среды, безопасности изделия, обеспечения качества на стадии сбыта и послепродажного сервиса.

     Международная организация по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность свойств и характеристик продукции (или услуги), которая обеспечивает удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей'. Если учесть, что потребности могут быть общественными и индивидуальными (заказчика, потребителя), то и в управлении качеством должны осуществляться разные подходы к ним. В зарубежных странах обеспечение таких общественных потребностей как охрана окружающей среды, экономия энергии и материалов, безопасность практически всегда находится в руках правительства и проводится через технические регламенты и разного рода руководства и правила, обязательные к выполнению. Выявление конкретных потребностей покупателей это задача фирм, и решение ее возложено главным образом на отделы маркетинга.

     При организации системного управления качеством фирма задается вопросом, что же она вкладывает в понятие  «качество», и каковы его критерии. Обобщая накопленный опыт, профессор Гарвардской школы бизнеса Д. Гарвин определяет пять наиболее существенных критериев качества:

• соответствие стандарту;
• соответствие техническим показателям лучших товаров-аналогов;
• степень точности соблюдения всех производственных процессов;
• соответствие качества требованиям покупателей;
• соответствие качества платежеспособному спросу.

     Для поддержания уровня качества нельзя нарушать ни один из выбранных критериев. Несоблюдение этого правила приводит к коммерческому провалу. Так, закупка лицензии без «ноу-хау» равнозначна нарушению технологического критерия; новейшая продукция, отвечающая спросу, может быть не реализована из-за слишком высокой цены и т. д. Принято считать, что непроданный товар не может считаться товаром высокого качества независимо от его технического уровня и других положительных характеристик[5, С. 3-8].

     Опираясь  на принятую концепцию качества и  его критерии, фирма разрабатывает  стратегию качества. Работа начинается с комплексного исследования рынка, которое обычно фирма заказывает специализированным консультационным центрам. Стратегия строится в соответствии с выбранным сегментом рынка или рыночной «нишей».

     Стратегическое  планирование качества считается настолько  важным, что оно стало частью общего стратегического планирования деятельности фирмы. При разработке стратегии качества устанавливаются конкретные цели и сроки их выполнения. Например: к концу определенного периода добиться, чтобы конкретные товары по уровню качества не уступали аналогам трех основных конкурирующих фирм, или: за пять лет сократить в два раза расходы, связанные с низким качеством продукции.

     Важное  значение в стратегии качества придается  четкому определению ответственных лиц, а также контролю реализации программы повышения качества. Но, пожалуй, наиболее важным моментом, считается отношение руководства фирмы к проблеме качества.

     Стратегия реализуется в программах повышения  качества. Программа, как правило, рассчитана на различные сроки (2— 18 месяцев  и более).

     Некоторые фирмы используют готовые (как бы типовые) программы, разрабатываемые специализированными организациями, или заказывают их. Например, в США программы «Ноль дефектов» предлагает фирма Ф. Кросби. Одна из наиболее популярных программ, составленная Ф. Кросби для фирмы «Hewlett-Packard» (США), включала такие положения, как убеждение сотрудников в важности осуществления программы и личного участия в этом каждого; определение уровня дополнительных затрат на качество; разработку приемов мотивации качественного труда; конкретизация методов контроля; всеобщее обучение методам качественной работы и внедрения принципа «ноль дефектов»; установление единого «дня размышлений» (дня качества); разработка индивидуальных программ бездефектной работы; поощрение достигнутых результатов и т. д. Вся работа в рамках программы заканчивается обычно анализом проделанного, подведением итогов, внедрением программы на следующий срок.

     В ряде случаев программы носят  целевой характер, как, например, на фирме «Фольксваген» (ФРГ), где группа менеджеров по качеству составила 28 целевых программ. В их число входили программы по внедрению статистических методов контроля, обучению персонала, разработке фирменных стандартов, созданию кружков качества, организации производства по принципу «just in time» и т. д. Выбор той или иной программы и включение ее в действующую систему управления качеством зависели от затрат на ее реализацию и эффективность внедрения. Приоритетность программ определялась на основе экспертных оценок. С этой целью каждая программа оценивалась в баллах (от 1 до 5) по пяти критериям: сильна ли фирма в этой области; какие улучшения, в этой области необходимы; какое воздействие окажет программа на последующие этапы; степень удовлетворения нужд потребителя; экономическая эффективность;

     Продолжая анализировать опыт западногерманских фирм, следует отметить, что работа по внедрению систем обеспечения качества ведется поэтапно, на каждом этапе реализуется определенная программа, подготовленная группой менеджеров по качеству. Каждый этап завершается внедрением конкретных мер, повышающих эффективность работы по качеству, что может быть выражено, например, через снижение расходов на качество.

     На  первом этапе в задачу менеджеров входит детальное изучение всех случаев нарушения предусмотренных нормативов. На втором этапе уже возможно составить калькуляцию расходов на качество, причем задача должна решаться таким образом, чтобы снизить их на данный момент хотя бы на 2%, доказав тем самым действенность и эффективность начатой работы. На последующих этапах группа менеджеров решает проблему качества более углубленно и масштабно, добиваясь значительного снижения расходов на качество. Заключительным этапом следует считать внедрение комплексной системы управления качеством продукции как органической части производства.

     Качество  оказывает влияние на главные показатели работы предприятий - их рентабельность, перспективы производства, долю на рынке и др. Но степень этого влияния заметно зависит от того, как определена очередность внедрения мероприятий по улучшению качества. Так, специалисты германии уделяют наибольшее внимание качеству сырья, конструкторской обработке, уровню технологии, отлаженной работе складов, материалопотоков, всех вспомогательных служб [18, С. 270-272].

     Обеспечение качества складывается из проектирования качества, контроля качества, управления качеством и реализуется через систему обеспечения качества. В настоящее время отказались от идеи установления единой нормированной системы обеспечения качества: каждое предприятие должно найти свою форму организации работы по качеству, учитывающую его специфику. Эффективность этой работы в любом случае обеспечивается лишь тогда, когда за качество отвечает не только служба качества, но н вес другие подразделения предприятия, каждый отдельный сотрудник. Главную ответственность за качество продукции несет руководство предприятия, которое устанавливает систему обеспечения качества, формулирует принципиальные цели предприятия в области качества.

     Специалисты немецкого общества по качеству (DGQ) представляют общий цикл обеспечения качества состоящим из двух контуров. «Внешний» контур: качество изделия - качество проектирования - качество производственных заданий - качество заготовок - качество изготовления - качество испытания - качество хранения на складе и при отгрузке - качество монтажа - качество технического обслуживания -  качество изделия. «Внутренний» контур: уровень требований к изделию - реклама  на  рынке - разработка – конструирование - подготовка производства - закупка - склад материалов - изготовление - испытательная станция - склад товаров - отгрузка - перевозка - монтаж у потребителя -  техническое обслуживание  - уровень требований к изделию.