Стратегия бизнеса: понятие, классификация, управление

Сам Кампрад  не сомневается, что, продавая прекрасно  сконструированную мебель по относительно низким ценам, IKEA своей торговой практикой  в значительной степени способствует демократизации потребительского рынка. Его антииерархический подход к  ведению бизнеса получил в деловом сообществе признание как специфический «стиль IKEA» и включает в себя такие своеобразные элементы корпоративной культуры, как, например, «неделя дебюрократизации», в течение которой каждый руководитель подразделений раз в году обязан проработать в магазине или на складе. Кампрад старается сберечь каждый грош и экономит буквально на всем: находясь в командировке, он занимает один номер на двоих с сыном; летать первым классом в компании запрещено всем, включая босса. 

Но сегодня  Кампрад в плену новой идеи: через 40 лет после того как IKEA выпустила первую оригинальную серию сборной мебели, принесшей ей мировую известность, он намерен существенно расширить ассортимент изготавливаемой продукции и вывести компанию на новые рынки сбыта. Недавно IKEA впервые за всю свою историю освоила производство детской мебели и игрушек, а Кампрад, не довольствуясь более традиционной направленностью торговых операций на Западную Европу, открыл 8 новых фирменных магазинов за ее пределами, в том числе в Варшаве, Шанхае и американском Шаумберге, штат Иллинойс. В недалеком будущем Кампрад видит IKEA компанией, обеспечивающей потребителя своей продукцией с малых лет и до старости. Но годы идут, и сколь бы бодрым, ни оставался основатель IKEA, рано или поздно со всей неотвратимостью возникнет вопрос: а что будет с компанией после него? Ведь до сих пор Кампрад решает практически все проблемы, связанные с повседневной деятельностью IKEA, будь то перспективы роста, экспансия на рынке или... кулинарный рецепт, по которому повара должны готовить мясные тефтели для сотрудников. По мнению профессора Гарвардской школы бизнеса Кристофера Бартлетта, специально изучавшего постановку дела в компании, «Кампрад является не просто главным и единственным стратегом IKEA, он воплощает в себе те ценности и идеалы, которыми она живет». 

Между тем, проблема преемственности руководства в  свете стоящих перед компанией  задач с каждым годом обретает все большую остроту. Конкуренты усиливают нажим не только в Европе, но и в США, где IKEA с 1985 г. пытается поставить на ноги жизнеспособный филиал. Первые попытки закрепиться на американском рынке закончились откровенной неудачей. Тогда забыли о «малом» — просто завезли в США продукцию, рассчитанную на европейцев, даже не подумав о разнице во вкусах. Теперь искушенные в борьбе соперники — американские компании, а также германская компания Mubel Walther, начали теснить IKEA на всех рынках сбыта. Даже дома, в Швеции, ей пришлось пойти на снижение розничных цен на 6% под напором энергичного конкурента из Финляндии — торговой сети Asko. 

Ответ Кампрада прост: не останавливаться на достигнутом  и упорно двигаться вперед — тактика, которая в свое время и принесла успех IKEA. Любопытно, что Кампрад, затевая  очередное расширение бизнеса, никогда  не прибегал к услугам аналитиков и не читал пухлых книг, посвященных исследованию конъюнктуры того или иного рынка, во всем полагаясь на собственный опыт и чутье прирожденного предпринимателя. И оно, надо сказать, за последние два десятилетия ему ни разу не изменило: Кампрад открыл 139 магазинов в 23 странах мира и более чем в десять раз увеличил оборот компании. 

Впрочем, стремление к экспансии на мировом рынке  не отвлекает его внимания от положения  дел в самой компании и усилий по защите ее от возможных притязаний со стороны членов семьи. Дело в том, что основатель IKEA твердо решил не подпускать к капиталу компании ни одного из трех своих сыновей. И хотя все они — 32-летний Петер, 31-летний Ионас и 28-летний Матиас — работают на IKEA менеджерами, Кампрад не раз высказывал опасения, что, дорвись они до власти, обязательно перессорятся друг с другом из-за денег и развалят все дело. Поэтому он еще в 1984 г. перевел 100% принадлежащих ему акций IKEA в Голландию в качестве дара одному из находящихся здесь благотворительных фондов. Столь решительный шаг Кампрада был рассчитан на то, чтобы предотвратить вступление сыновей в наследное владение компанией после его смерти. «Теперь у моей семьи нет никакой возможности своими действиями разрушить будущее предприятия», — не без гордости заявляет патриарх IKEA. Если бы не эта сложная владельческая структура, рыночная стоимость компании, по подсчетам экспертов, могла бы составить 6,1 млрд долл., что в 18 раз превышает принесенный ею по итогам прошлого года доход, после уплаты налогов составивший 340 млн долл. 

Устроив финансовые дела IKEA, Кампрад занялся поисками преемника, причем среди персонала  компании. Свой выбор он остановил  на верном соратнике — Андерсе  Моберге, гениальном шведе, который, бросив колледж, пришел в торгово-посылочный отдел IKEA еще в 1970 г. и затем не один год проработал на фирму в различных европейских странах, прежде чем в 1986 г. вернулся в штаб-квартиру компании в Швеции на должность президента. На Моберге, собственно, и лежит ответственность за всю текущую деятельность IKEA, хотя на практике Кампрад, верный старым дедовским заветам, ревниво контролирует буквально каждый его шаг. Впрочем, он и сам сознает, что слишком часто вмешивается в дела. На это деликатный Моберг неизменно отвечает в том духе, что для компании Кампрад незаменим. 

Если Моберг и вынашивает какие-либо реформаторские планы, то открыто о них не заговаривает. Зато любит повторять, что босс относится  к нему «как родной отец». Однако мысли  о будущем компании все же явно не дают ему покоя. «IKEA добилась действительно неординарных успехов. Но то, что было хорошо еще вчера, завтра может уже не сработать», — замечает он с тревогой в голосе. Два года назад именно Моберг обратился к сотрудникам компании с предупреждением, смысл которого сводился к тому, что IKEA вошла в полосу кризиса. Он объясняет свой поступок намерением встряхнуть людей и заставить их работать с большей отдачей. 

Судя по всему, попытка Моберга не осталась без  последствий и вывела многих из состояния  благодушного самодовольства: компании удалось не только значительно оживить сбыт, но и резко поднять его эффективность — при ценах на мебель, текстильные изделия, игрушки и предметы домашнего обихода на 20—30 % ниже, чем у основных конкурентов. Оборот с одного квадратного метра торговой площади у IKEA вдвое больше, чем в среднем по отрасли. Доходная маржа компании до уплаты налогов составляет 8—10%, что также в два раза превышает аналогичный показатель конкурентов. 

Несмотря на все эти впечатляющие достижения, Кампрад и Моберг не ослабляют своего нажима на 75-тысячный коллектив IKEA, особенно в том, что касается контроля за перспективными начинаниями. Кампрад взял под личный контроль деятельность подразделения, специализирующегося на производстве изделий для детей, — Children's IKEA, и предпочитает без предупреждения наведываться с инспекцией дел в проектно-конструкторский центр компании. Идея создания нового — детского — направления целиком принадлежит Кампраду, который выдвинул ее в 1994 г. в ответ на усилившуюся озабоченность ограниченным потенциалом дальнейшего роста IKEA. Тогда-то он и изложил перед менеджерами свою концепцию, предварительно набросав ее для них от руки на трех листках бумаги. Как считает сам Кампрад, «этот проект является наиболее значимым из всех начинаний компании последнего времени». 

На создание новой линии производства товаров  для детей IKEA затратила всего 6,4 млн  долл., что, однако, не дает представления  о грандиозном масштабе проекта  в целом. Руководитель этого направления  собрал поистине замечательную группу дизайнеров и технологов, привлек к сотрудничеству сбытовиков, причем в большинстве своем имеющих детей, и с помощью психологов, экспертов по безопасности и воспитателей они разработали 600 новых наименований оригинальной продукции — от яйцеобразных детских люлек-кроваток до многоликой муль-тиэтнической серии тряпичных кукол. 

Дабы максимально  снизить затратную составляющую, участники группы подыскали поставщиков  сырья и изготовителей в Китае, Индонезии и странах Центральной  Европы. 

Тем временем в  разбросанных по всему миру фирменных магазинах IKEA полным ходом идет перепланировка торговых площадей под размещение детских секций, что обойдется компании в лишние 25 млн. долл. Осваивают новый ассортимент и контрактные изготовители-поставщики традиционной мебели IKEA. 

Нынешний рывок IKEA, как кажется, вполне вписывается  в выношенные Кампрадом представления  об особенностях ведения бизнеса  в современную эпоху, изложенные им в трактате под названием Testament of a Furniture Dealer, где он призывает сотрудников  стать «тесной группой творцов-единомышленников, фанатически преданных своему делу, для которых не существует ничего невозможного». 

Чтобы эффективно противостоять соперникам, компания направляет крупные финансовые средства в обустройство новых фирменных  магазинов, и прежде всего, на Востоке. IKEA намерена удвоить количество своих торговых точек в Польше и довести их до 10 единиц, усилить проникновение в Прибалтику, Болгарию, Румынию, расширить сбыт продукции в Азии. 

В последние  годы IKEA проявляет все больший  интерес к России, открыв в Москве и в подмосковных Химках два магазина. Со своими изделиями экономкласса IKEA нацелилась именно на среднего покупателя. Ради этого и лоббирует в российском правительстве снижение ввозных пошлин. 

Отечественные мебельные предприятия, у которых шведская компания действительно может отнять хлеб, узнав о ее «коварных» намерениях, готовятся к «полтавской битве». 

IKEA же в лице  представителя закупочной компании  в России Евгения Осипенко  предлагает заключить мировую.  Он не видит повода для паники. Магазин, который открывает IKEA, уже с самого начала ориентирован на 10% российских товаров. За три года планируется довести их объем до половины. Костяк роста в России — около тридцати местных поставщиков мебели из массивной древесины. У них IKEA закупает продукцию уже более 20 лет и выходит с ней на мировой рынок. Вкладывает инвестиции в эти предприятия, чтобы поддерживать конкурентоспособность их изделий. 

Арбитром в  споре о том, послужит ли приход IKEA в Россию стимулом для развития отечественных производителей, или монополист убьет конкуренцию на внутреннем рынке, пытается выступить президент Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России Валентин Зверев. Он считает, что с пошлинами на импорт государство должно быть осторожным, как при хирургической операции. Одно неосторожное движение, и можно либо загубить свою промышленность, либо с мебелью опять будет как в СССР. 

Предметом особых забот руководства компании остается и североамериканский рынок. IKEA ассигновала 50 млн. долл. на обустройство в штате Иллинойс крупного современного универмага — первого в ряду подобного рода коммерческих центров с увеличенной, по сравнению с обычным фирменным магазином, торговой площадью. Памятуя о неудачном опыте прошлых лет, когда компания делала первые попытки закрепиться в США, этот шаг следует расценивать, как стремление радикально преобразовать постановку сбыта IKEA в Америке. Открывая в 1985 г. в Филадельфии свой первый магазин, компания завезла в него простыни и шторы, изготовленные по принятым в Европе размерам, даже не поинтересовавшись, подойдут ли они под габариты американских кроватей и окон. «Увы, американцы так и не стали строить дома с более низкими потолками, чтобы повесить наши шторы» — с горькой усмешкой шутит Кампрад. 

Как видно из сказанного, планы у IKEA на мировом  рынке грандиозные. Вопрос лишь в  том, насколько успешно ей удастся  их реализовать. Впрочем, эксперты в  области мебельной промышленности указывают на характерную деталь: Кампраду удалось уже довольно широко развернуться на международном рынке и при этом почти не задолжав. Согласно оценкам лондонской консалтинговой фирмы Management Horizons, оборот фирменного магазина IKEA составляет около 43 млн долл. в год при чистой прибыли 3 млн долл. в год. Учитывая довольно незначительную общую задолженность компании и устойчивый приток свободной наличности, можно предположить, что у IKEA не должно возникнуть существенных трудностей с финансированием внешней экспансии. Другое дело, что до сих пор неясно, в какой степени ей будет сопутствовать успех по части удовлетворения вкусов потребителей на этих рынках, особенно в Азии. Да и Моберг не раз заговаривал о том, что расширение сбытовой сети не должно идти в ущерб качеству работы с покупателями, и в этой связи компании следует основательно подтянуть уровень обслуживания в существующих фирменных магазинах. Между тем заказчики действительно частенько жалуются на длинные очереди в магазинах IKEA и недостаточно внимательное отношение к ним со стороны продавцов. 

Однако очереди в торговых центрах и перед ними говорят не только о недостатках в обслуживании, но и о том, что продукция шведского производителя мебели пользуется у покупателей повышенным спросом и цены их вполне устраивают. Правда, это мало утешает самого Кампрада, которому не дает покоя мысль о том, что станет с его делом, после того, как он вынужден будет уйти на пенсию. «Для меня главная проблема состоит в том, как долго я еще смогу оставаться в компании», — признается он. Вопрос действительно непростой, и как бы жизнь ни ответила на него, уже сейчас ясно: без деятельного участия Кампрада в повседневных делах IKEA, без его требовательного хозяйского глаза шведскому мебельному гиганту придется весьма трудно.

Заключение 

В условиях неопределенности внешней и внутренней среды предприятия стратегия выступает не просто как одна из форм или функций управления организацией, а как ключевой элемент ее существования в качестве системного интегратора. Можно сказать, сгущая краски, что не бизнес выступает как объект стратегического развития (управления), а общественно значимое стратегическое развитие реализуется с помощью бизнеса. Стратегическое планирование из функции управления превращается в объект, а бизнес – из объекта в платформу для реализации своего стратегического предназначения.