Стратегия бизнеса: понятие, классификация, управление

Главной проблемой для стратега является понимание того, что является разумной осторожностью, а что — обманчивым чувством постоянства и защищенности, которое проистекает от природного нежелания что-либо менять. Поэтому  каждый стратег должен критически оценивать все возможные инвестиционные портфели; смотреть на любой бизнес как на объект для продажи; рассматривать продажу бизнеса не как провал, а как обновление и оздоровление корпоративного инвестиционного портфеля. Любой стратег должен в равной степени пристрастно анализировать как варианты статус-кво, так и возможности для изменений. Как правило, большинство менеджеров по стратегическому планированию весьма хороши в оценке новых стратегических рисков, но часто просто не могут заметить риски от нежелания и неумения меняться.

Недостаток 4: Встать на якорь

Одна  из самых удивительных особенностей человеческого мозга называется «постановка на якорь». Классическим примером этого явления является тест «дата смерти Чингиз Хана». Попросите  группу людей записать три последних цифры их телефонного номера, а потом предложите им назвать дату смерти Чингиз Хана. Из раза в раз вы будете наблюдать корреляцию между двумя цифрами; люди предполагают, что Чингиз Хан жил в первом тысячелетии, в то время как на самом деле он прожил 65 лет — с 1162 по 1227 год.

Постановка  на якорь может быть мощным инструментом для стратега. На переговорах по продаже бизнеса указанная завышенная цена может в конечном итоге сохранить  привлекательность сделки для продавца, поскольку предложение покупателя будет поставлено на якорь вокруг изначально заявленной цифры. Постановка на якорь также эффективно работает в рекламном бизнесе. Большинство частных инвестиционных фондов рекламируют себя, апеллируя к результатам предыдущей деятельности. И даже несмотря на то, что предыдущие успехи ни коим образом не гарантируют успеха в будущем, фонд «цепляет» потенциального клиента.

Однако, бросание якоря — в основном, прикрепление его к прошлому —  может быть опасно. Многие из нас  долгое время полагали, что акции являются идеальным инструментом для долгосрочного инвестирования. Эта идея была основана на опыте прошлых двух десятилетий. Но в 1960-е и 1970-е годы акции в Британии принесли годовой доход 3.3 и 0.4% соответственно. При этом они достигли двузначной годовой доходности только за 4 из последних 13 десятилетий. В данном случае наши представления о доходности акций весьма прочно прицепились к совсем недавнему опыту. Именно поэтому историческая перспектива для стратега должна исчисляться не годами, а десятилетиями. Для таких экономических индикаторов, как процент доходности по акциям, временной лаг должен составлять от 50 до 70 лет.

Недостаток 5: Эффект непокрытых издержек

Очень часто встречается ситуация, когда  масштабный проект, уже вышедший за рамки бюджетов и сроков, продолжает финансироваться с одной целью — лишь бы добить! Подобная дилемма характерна для финансовых институтов, осуществляющих масштабные IT-проекты. В чем причины подобных нерациональных действий? Одно из объяснений — отвращение к убыткам, описанное в синдроме «статус-кво»: лучше потратить дополнительные $10 млн на стомиллионный нерентабельный проект, нежели списать в убыток $100 млн. Другое объяснение — это очередной якорь. Однажды зацепившись за сумму в $100 млн, мозг стратега автоматически будет считать дополнительные $10 затратных миллионов несущественной цифрой.

Как избежать этой ловушки?

* Инвестиционный  анализ проекта, не укладывающегося  в бюджет, должен быть предельно  строгим и основанным лишь  на оценке возрастающих затрат и доходов.

* Будьте  готовы немедленно пресечь стратегические  инициативы, если видите их несостоятельность.  Как правило, в современном  мире компании имеют несколько  стратегических планов, умелое манипулирование  которыми позволит обойти конкурентов.

* Долгосрочные  вложения должны продолжаться  только в том случае, если стратегическая  инициатива отвечает требованиям  рынка и приносит ощутимые  результаты.

Недостаток 6: Стадный инстинкт

Желание соответствовать поведению и  мнениям других — фундаментальная человеческая черта и принятый принцип психологии. Именно поэтому для любого CEO есть лишь один кошмар, который хуже страшной стратегической ошибки — быть единственным на рынке, кто ее допустил.

Стадность очень ярко проявилась во времена dot-com эры, когда необходимость следовать в общем потоке была фактически непреодолимой. Однако оригинальность и успешность стратегии как раз и заключается в том, чтобы отойти от устойчивой тенденции и сломать правила, взорвать рынок. Да, безусловно, некоторые черты присущи всем компаниям: например, крупный розничный банковский бизнес немыслим без разветвленной региональной сети. Однако эти общие черты не являются сами по себе залогом долгосрочного успеха на рынке. Стратегия в том и заключается, чтобы найти новые способы захваты рынка. Именно поэтому стратегии по принципу «а-чем-я-хуже» обречены на провал. Поэтому для стратега исключительно важно не зацикливаться на изучении конкурентов — поиск нового может быть успешным не только на периферии вашей бизнес-среды, но и за ее пределами.

Недостаток 7: Ложные страхи

Что это  значит? Социологи давно показали, что когда люди переживают серьезные  изменения в жизни, их психологический  настрой и ощущения никак не соответствуют  их предыдущим ожиданиям. Суть только лишь в том, как мы оцениваем происходящее. Люди удивительно быстро меняются и, как правило, достигают равновесного психологического состояния.

В бизнесе  проблема ложных психологических оценок своего будущего состояния применима  к ситуациям, когда компании сливаются  или поглощают друг друга. Как правило, менеджмент боится потерять свою независимость, но отнюдь не всегда поглощения являются злом. Для того же, чтобы избежать ненужной фрустрации всего трудового коллектива, стратегам следует:

* Во  время слияния компаний будьте  бесстрастны и как можно менее эмоциональны. Конечно, это весьма непросто, особенно команде менеджеров, работавшей вместе годами, имеющей долю в компании и посвятившей себя построению бизнеса. Однако коллективу будет гораздо легче поддержать принятое решение, если ваш взгляд на изменения будет объективным, лишенным негативной эмоциональной окраски.

* Будьте  адекватны. Не стоит слишком  бурно реагировать на очевидные  стратегические угрозы, и наоборот, не слишком радуйтесь хорошим  новостям.

Недостаток 8: Самообман

Люди  имеют тенденцию сильно завышать собственные представления об открытости мнений, взглядов и опыта других — это эффект самообмана. Исследования показывают несколько причин, включая  следующие:

* подтверждение  заблуждений: тенденция искать  мнения и факты, которые поддерживают наши собственные верования и гипотезы;

* выборочное  запоминание, привычка запоминать  только те факты, которые укрепляют  наши предположения; 

* смещенная  оценка, быстрое принятие свидетельства,  поддерживающего наши гипотезы, в то время как противоречащие, более объективные свидетельства мгновенно отметаются; мы, например, часто приписываем враждебность критикам или подвергаем сомнению их компетентность;

* коллективность  мысли, необходимость соглашаться  с мнением большинства в командных структурах.

Подумайте, сколько раз вы могли слышать  от CEO:

* Команда  топ-менеджеров полностью поддерживает  стратегию (коллективность мысли);

* Председатель  совета директоров и совет  директоров окажут нам полную  поддержку в осуществлении стратегического плана (самообман);

* Я слышал  только положительные отзывы  о нашем новом продуктовом  ряде как от дилеров, так  и от потребителей (выборочное  запоминание);

* ОК, пусть  некоторые аналитики и оценивают  наш бизнес негативно, мне все  равно — последние отчеты этих щелкоперов крайне поверхностны и полны ошибок (смещенная оценка).

Опасности самообмана могут быть минимизированы несколькими способами:

1. Создать  культуру постоянного вызова. Менеджеры  должны уметь ценить открытую  и конструктивную критику. Критика стратегии должна быть замечена как полезное, не враждебное действие.

2. CEO должен  особенно опасаться индивидуумов, которые абсолютно не воспринимают  критической оценки их стратегических  предложений; CEO должен настоять  на том, чтобы эти предложения подвергались независимой оценке квалифицированных экспертов. Точно также совет директоров должен опасаться CEO-диктатора.

3. Вместо  того, чтобы просить проверить  правильность вашей стратегии,  просите детального опровержения. При выдвижении гипотез на  старте стратегического анализа, прикиньте противоположные гипотезы, или требуйте, чтобы ваша команда выдвинула похожие или противоположные сценарии.

Стратегия фирмы IKEA 

Шведская корпорация IKEA имеет годовой товарооборот 8 млрд. долл., закупает мебель в 62 странах мира ив 10 имеет собственные предприятия. 

Цель фирмы IKEA — улучшить условия жизни большинства  людей. Это делается через предложение  широкого ассортимента мебели и обстановки самого последнего дизайна и удобства по ценам, доступным многим. На этом стоит бизнес фирмы. 

IKEA не только  производит мебель, но и предлагает  все для дома: светильники, коврики,  текстильную продукцию, кухонную  утварь, обои и краску для самостоятельной  отделки, кухонные и ванные  принадлежности, кушетки, все, что  украшает жизнь людей. Предлагается также по приемлемым ценам ассортимент таких предметов первой необходимости, как лампочки и стеклянная посуда. 

Делается все  для того, чтобы клиенты не бегали по магазинам в поисках того, чего они хотят. В IKEA они найдут все  это «под одной крышей». Цель фирмы — магазин, в котором есть все для дома. 

Мебель фирмы  легко изготавливается, легко перевозится  и легко собирается. Комплекты  для отделки квартир экономят пространство во время транспортировки  и на складе, сокращают риск повреждения при перевозке. Все это позволяет сэкономить деньги потребителей. 
 

Почти все комплекты  для отделки свободно входят в  обычную машину и могут быть взяты  покупателями домой, чтобы собрать  их там. Это могут сделать даже те люди, которые этим никогда не занимались. Этот аспект должен браться в расчет еще на стадии проектирования изделий. 

Основатель и  владелец фирмы — Ингвар Кампрад. 

Он носит простые  джинсы, а важные деловые бумаги складывает в обычную полиэтиленовую сумку, распоряжения и циркуляры  пишет на бумажных салфетках и, заявившись инкогнито в какой-нибудь из своих разбросанных по всей Европе магазинов, любит ошеломить продавцов дотошными расспросами о самых мелких деталях предлагаемого покупателям товара. Несмотря на почтенный возраст — 71 год, основатель и владелец одной из крупнейших в мире империй по производству мебели Ингвар Кампрад все так же деятелен, как и в молодые годы, по-прежнему не устает доводить до сотрудников принципы, определяющие его подход к жизни и бизнесу, горячо ратует за постоянное обновление техники и практики торгового дела и является убежденным сторонником производства добротной и доступной по цене мебели. «У людей не так-то уж много денег, чтобы шиковать. Поэтому нам следует позаботиться об их интересах»,— не раз заявлял он своим работникам. 

Еще в далекие  юношеские годы, в самом начале своей деловой карьеры, Кампрад  твердо решил создать компанию, чей  предпринимательский дух питали бы спартанские ценности, почерпнутые  им из жизни родной деревни Агуннарид, и его собственная беззаветная преданность поиску нового. В 17 лет Кампрад уже занимался бизнесом, продавая рождественские журналы и домашнюю живность с семейной фермы. Свою компанию IKEA — акроним от Jngvar Kamprad Ebntaryd Agunnaryd — он образовал в далеком 1943 г., а в 50-е годы перепрофилировал ее на производство мебели. Недовольные его своеобразной практикой сбыта — напрямую покупателям, минуя посредников, конкуренты и розничные торговцы из Стокгольма обвинили Кампрада в продаже имитации и попытались сначала выжить его с рынка, а затем насели на поставщиков и заставили их прекратить снабжать его заготовками. Однако сломить упорного Кампрада было не так-то просто: он быстро нашел им замену в Польше. Эта история и положила начало созданию широко разветвленной сети поставщиков IKEA.