Стратегическое управление организацией в условиях рынка

 

    ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

    ИНСТИТУТ 
 
 
 
 

    КУРСОВАЯ     РАБОТА

    по  дисциплине

    Стратегический  менеджмент

    Тема  «Стратегическое  управление организацией в условиях рынка» 
 
 
 
 

    Выполнила студентка 4 курса

    специальности менеджмент организации

    1 высшее образование (город)

    № личного дела 06ммб00649

Байдала Елена Владимировна

    Проверил 

    Самодов А. Т. 
 
 
 
 

    Архангельск 2010

Содержание:

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретическое  обоснование стратегического управления  в условиях рынка………………………………………………………..……..……………….4

1. Нужно ли стратегическое планирование?......................................................4
2. Процесс стратегического управления…………….………..………………10
3. Стратегический анализ…………………………………...…………………14
4. SWOT-анализ……………………………………………..…………………15
5. В поисках главного фактора……………………………..…………………19
6. Цели компании………………………..……………………………………..26
7. Стратегии компании…………………………………………………………30

2. Анализ системы стратегического управления на предприятии…….36

2.1 Общая характеристика  ОАО «Связной СПб»……………………………..36

2.2 Стратегия,  реализуемая сейчас компанией  ОАО «Связной СПб»……….41

2.3 Итоговый SWОT-анализ компании…………………………...……………43

3. Предложения  по совершенствованию стратегии  развития предприятия……………………………………………………………………...46

3.1 Реклама предложений………………………………………………………46

3.2 Изменение  внутренних инструкций, противоречащих  законам…………47

3.3 Организация  связи между отделами………………………………….……47

3.4 Внутреннее  оформление…………………………………………………….47

Заключение……………………………………………………………………….48

Список литературы…………………………………………………………...….51

 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Хотелось  бы начать с определения. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности даёт возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

       Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них является не роскошью, без которой можно обойтись, а реальным средством достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость. Однако на практике даже тщательно разработанная система стратегического управления во многих случаях не дает ожидаемого эффекта и, более того, требует неоправданно высоких ресурсозатрат (человеческих, временных, финансовых и т. д.).

     Для ответа на вопрос "почему?" одни обращаются к консультантам, другие пытаются почерпнуть нужную информацию из книг, третьи действуют интуитивно.

     Основополагающими являются следующие утверждения:

     При разработке стратегии необходимо помнить, что она должна быть согласована  внутри компании. То есть добиваться следует  в первую очередь не обеспечения  абсолютной правильности намеченного  пути, а того, чтобы разработанная  стратегия была обязательно согласована с менеджерами компании, которые потом будут ее реализовывать. Это утверждение кажется на первый взгляд парадоксальным, но, тем не менее, доказывается практикой.

 

     При обращении к консультантам нужно  четко представлять себе тот объем  услуг, который они могут предложить. Одна из распространенных ошибок заключается в том, что от консультантов ждут готовых решений. Но это неправильно. Стратегию компания должна сформулировать сама, а приглашенные консультанты помогут разработать методы ее реализации, не более того.

     Еще одна проблема возникает при обращении  к литературным источникам. Если сравнить два любых учебника по финансам и  экономике, то выяснится, что 80% информации в них совпадает. Что же касается исследований по стратегии, здесь ситуация прямо противоположная — почти одинаковых по содержанию книг не существует. Дело в том, что стратегическое управление — это, с одной стороны, одна из самых слабоструктурированных областей менеджмента, а с другой — мощный инструмент, которым еще нужно научиться пользоваться. Единственное, чем похожи книги по стратегическому управлению, так это, пожалуй, трактовкой стратегического анализа. Практически в любой книге по стратегическому менеджменту рассказывается о большом количестве матриц, предназначенных для стратегического анализа и выработки стратегии. При этом на практике (речь идет о российском опыте) никто эти матрицы (за исключением, может быть, двух-трех) не применяет.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Теоретическое обоснование стратегического управления в условиях рынка.

     1.1 Нужно ли стратегическое планирование?

     Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: "А когда (начиная  с какого момента?) компании нужно  начинать заниматься стратегическим управлением?" Ответ очень прост. Конечно же, с самого начала, учитывая только, что небольшое ЧП и крупное промышленное предприятие должны применять инструмент стратегического управления в разных объемах. В противном случае маленькая компания так и не вырастет либо превратится в здоровенного неуправляемого монстра.

     Но  даже если компания большая, это, к сожалению, вовсе не означает, что в ней серьезно относятся к стратегическому менеджменту и активно занимаются его внедрением и использованием. Топ-менеджер одной крупной шахты, например, сказал, что никогда не слышал о существующей в его компании четко заявленной стратегии, хотя, наверное, в голове генерального директора она есть.

     Внимание  руководителей к различным аспектам деятельности компании распределено примерно так, как показано в таблице 1. Условно в деятельности организации выделены две составляющие: собственно бизнес и система управления (менеджмент), предназначенная для того, чтобы бизнес работал эффективно и компания была успешной. Кроме того, действия, осуществляемые компанией, можно также условно разделить на оперативные и стратегические. Таким образом, мы получаем четыре квадрата (области деятельности). Практика показала, что в небольших (или только что созданных) компаниях приоритетным для менеджеров является первый квадрат, т. е. оперативная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом. На втором месте — система оперативного управления. Это и понятно, так как иначе компания не выживет.

     По  мере роста организации менеджеры  вынуждены уделять все большее  внимание не только дальнейшему развитию бизнеса, но и (если компания хочет быть успешной) совершенствованию системы управления.

     Таблица 1. Расчёт интегрального показателя полезности.

     . Здесь, кстати, нужно отметить, что  отставание развития системы  управления от темпов роста  самого бизнеса является довольно  распространенной проблемой многих быстрорастущих компаний. Получается, что, чем скорее растет компания, тем быстрее бизнес "убегает" от системы управления. Иногда это приводит к "летальным" последствиям для самого бизнеса.

     Нужно отметить, что все более значимую роль в меняющихся условиях начинает играть человеческий фактор. Оперативная деятельность понятнее и проще. Осуществить же стратегически эффективные изменения в рамках текущей деятельности компании практически невозможно. Поэтому в большинстве случаев руководители пытаются ограничиться локальными изменениями, тратя на оперативную деятельность существенно больше времени и усилий, чем на стратегическую (смотри рисунок 1).

     

     Рисунок 1. Распределение приоритетов между  стратегической (развитие) и текущей  деятельностью.

     Однако, в конце концов менеджеры начинают понимать, что не смогут коренным образом изменить ситуацию в своем бизнесе без решения назревших стратегических вопросов. Основным фактором успешности проводимых в компании изменений является желание руководства осуществить их. Желание должно быть реальным, а не декларативным — тогда, как говорится, все остальное приложится. Критерием наличия желания является понимание менеджментом компании того неоспоримого факта, что подобная деятельность (4-й квадрат) нуждается в затратах, в т. ч. личных временных ресурсов.

     Руководству психологически трудно примириться  с расходами на 4-й квадрат, так  как у него могут быть более "земные" заботы: заплатить налоги, найти  деньги на материалы, выдать сотрудникам  зарплату и т. д. К тому же 4-й квадрат — самый непонятный, и оценить отдачу от его финансирования и особенно предсказать время ее наступления непросто.

     Кроме того, 4-й квадрат таит в себе еще  одну неприятную особенность. Чем бы ни занимался человек в жизни, его могут подстерегать как успех, так и неудача. Это вполне естественно. Так вот, если менеджер потерпел неудачу в 1-м или 2-м квадратах, его это не остановит. Он будет пытаться снова и снова. Но неудача в 4-м квадрате может надолго притормозить его. Поэтому, чтобы заставить себя заниматься проблемами стратегического управления, требуется большая сила воли.

     Однако  если смотреть в будущее, а не жить сегодняшним днем, то в конечном итоге отсутствие внимания к 4-му квадрату неизбежно повлечет за собой исчезновение необходимости заниматься и первыми двумя, так как компании уже не будет.

     Практика  показала, что предприятия, как правило, берутся за работу над 4-м квадратом  в двух случаях:

• находясь в кризисном или предкризисном положении;
• переживая большой успех, сопровождаемый бурным ростом и развитием.

     В обоих случаях теряется управление, т. е. симптомы могут быть схожими, но причины различны. Поэтому "лечение" в двух этих ситуациях должно быть разным.

     Следует обратить внимание еще и на то, как  быстро порой вырастает компания — никто не успевает это заметить. Генеральный директор одного предприятия, вспоминая историю развития своего бизнеса, рассказывал, что компания его развивалась стремительно, но неприметно, и обнаружили это, только когда персонал перестал помещаться в офисе.

     Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что 4-й квадрат не пользуется популярностью  по следующим причинам:

• непонятно, зачем это вообще нужно, если не приносит ощутимого результата сейчас;
• новая, непривычная форма деятельности;
• трудно оценить отдачу и время ее наступления;
• непросто установить критерии оценки деятельности занимающихся этим людей;
• дефицит ресурсов.

     Среди вышеперечисленных причин явно выделяется последняя. Ситуация здесь может  быть двоякой. Или у компании действительно  дефицит ресурсов и она сейчас просто не может позволить себе тратить их на совершенствование системы управления. Или директор жалуется, что ему постоянно не хватает средств, и при этом спокойно подписывается под рекламными расходами на несколько сотен тысяч рублей, хотя никто не может сказать заранее, будет ли от этой акции отдача и когда она наступит. Бывают крайности другого рода. В крупных компаниях штат сотрудников дирекции по развитию порой достигает таких размеров, что объем ресурсов, необходимых на ее финансирование, становится существенной позицией в суммарном бюджете, хотя даже видимости эффективного управления компанией при этом не возникает.

     Необходимость стратегического планирования скорее определяется философией первого руководителя компании. К тому же точно не известно, что хуже для компании — работать без стратегического плана или иметь неверный стратегический план.