Стратегическое управление организацией в условиях рынка

     По  итогам 2007 года, Группа компаний «Связной»  насчитывала 1577 розничных салонов  в 383 городах России, с годовым оборотом в размере 2,34 млрд. (Два миллиарда триста сорок миллионов) долларов США. Рыночная доля сети по итогам 2007 года составляло – 15,6 % (по количеству) и 14,7 % (по обороту).

     По  итогам 2008 года, Группа компаний «Связной»  насчитывает 1823 магазина 2‐х форматов – центры мобильной связи «Связной» и галереи цифровых технологий «Связной 3» ‐ 1754 магазина в 465 городах РФ и 69 магазинов в Республике Беларусь. Рыночная доля компании «Связной» по числу проданных GSM‐телефонов на 4 квартал 2008 года составляла 20,6% (по количеству) и 23,8% (по обороту).

     Оборот  группы компаний «Связной», включающий в себя выручку от реализации товаров  и услуг, платежи за мобильную связь и НДС, за 2008 год составил 2,938 млрд. долларов США. За 2008 год прирост розничного оборота составил 25,6 % по сравнению с 2007 годом.

     Штат  сотрудников ГК «Связной» к началу 2009 года насчитывает 16 000 человек.

     Стратегия развития группы компаний «Связной»  направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях а также финансовых услугах.

     Менеджмент  «Связного» видит основную цель бизнеса  компании в повышении акционерной стоимости путем увеличения выручки и рентабельности, а также в увеличении рыночной доли в России и в городах расположения салонов через использование основных конкурентных преимуществ товарного знака «Связной».

     Для достижения этих целей «Связной»  реализует корпоративную стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:

     1. Рост рыночной  доли.

     Компания  «Связной» намерена увеличивать  общее количество центров мобильной  связи, открывая новые салоны с приемлемым уровнем рентабельности в регионах присутствия, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста. Этот план, в частности, предусматривает:

     • быструю экспансию в новые  города;

     • увеличение рыночной доли в городах, где уже есть магазины сети;

     • увеличение продаж в существующих магазинах;

     • использование единого формата  магазинов;

     • обеспечение наилучшего местоположения магазинов сети.

     2. Усиление основных  преимуществ бренда.

     Компания  стремится увеличивать узнаваемость товарного знака и лояльность своих клиентов, чтобы увеличить общее количество покупателей, посещающих магазины сети, и обратить растущее количество посещений магазинов в фактические продажи. Для этого «Связной» намерен:

     • делать свои магазины лучшим местом для  приобретения новинок и готовых  решений;

     • улучшать обслуживание клиентов;

     • совершенствовать концепцию магазинов;

     • создавать и развивать новые проекты для увеличения числа постоянных покупателей.

     3. Фокус на прибыльность.

     Компания  намерена продолжать работу по повышению  операционной эффективности своего бизнеса, уделив первоочередное внимание следующему:

     • экономии на масштабе;

     • управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности;

     • улучшению управления цепочками  поставок товаров и усилению логистики;

     • продолжению инвестирования в IT‐систему;

     • персоналу как ключевому бизнес активу;

     • внедрению высокорентабельных телекоммуникационных услуг.

     4. Развитие новых  направлений.

     Компания  намерена расширять спектр финансовых услуг для физических лиц. Помимо операций с потребительскими кредитами и приема большого спектра платежей, центры мобильной связи «Связной» во всех 465 городах своего присутствия начали оказывать услугу денежных переводов совместно с Российской платежной системой «Золотая корона».

     До  конца 2009 г. «Связной» планирует  осуществить переводы денежных средств на сумму свыше 7 млрд. руб. и занять прочные позиции в этом сегменте рынка. Сейчас на финансовые услуги приходится около 10% прибыли «Связного», а через три‐четыре года этот показатель должен увеличиться до 30%.

 
 

     2.2. Стратегия, реализуемая  сейчас компанией  ОАО Связной СПб.

     Диверсификация  бизнеса - действительно очень распространенное в России явление. Особенно оно получило распространение в последние годы. Здесь играет свою роль определенный страх российских компаний перед экспортом. Мало кто из собственников готов думать об экспорте всерьез. Многим кажется, что это настолько тяжело и сложно, в том числе чисто психологически, что они скорее начнут создавать новый бизнес в России, чем будут пытать счастья за рубежом.

     В середине 1990х была попытка диверсификации и развития новых бизнесов бывшими  советскими промышленными предприятиями, производственные мощности которых оказались недозагруженными. Вторая волна пошла в последние несколько лет, и связана она в основном с тем, что период бурного роста потребительского спроса на многих рынках заканчивается, конкуренция усиливается и расти теми же темпами у многих компаний не получается. Бизнес растет уже не теми темпами, как прежде, или вообще стабилен. В этих условиях владельцы, как люди предприимчивые, пытаются найти новые направления развития - интересную бурно растущую нишу, рынок, продукт.

     Еще один распространенный аргумент в пользу диверсификации: попался интересный проект - надо же было попробовать! Он показался  таким интересным! Поскольку у  собственников обычно довольно широкий  круг контактов, вокруг них всегда появляются люди с предложением новых проектов, идей, бизнесов. Ну и, в конце концов, кому-то просто становится скучно заниматься одним и тем же бизнесом 10-15 лет.

     Собственники  часто рассматривают диверсификацию как страховку от рисков. Но чем  меньше риски, тем меньше вероятная прибыль и потенциальный рост.

     Чтобы развивать новые направления, владелец вынужден извлекать деньги из текущего бизнеса. Есть много примеров, когда  собственники, даже не участвуя активно  в оперативном управлении, вынимают средства из денежных потоков основного бизнеса и перераспределяют их в свои новые проекты. Тем самым они снижают возможность компании инвестировать в развитие. Кроме того, такие действия очень сильно демотивируют менеджмент компании. Менеджеры перестают различать приоритетные и не приоритетные направления. Правила игры обычно прописаны нечетко, все строится на сиюминутных решениях владельца, и это очень сильно дестабилизирует деятельность компании.

     ДИВЕРСИФИКАЦИЯ  — (от лат. diversus — разный и fасеrе  — делать) — 1) распределение инвестируемых или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений с целью снижения риска возможных потерь капитала или доходов от него. Такую Д. называют Д. кредитов. В области банковских операций принцип Д. проявляется в распределении ссудного капитала между большим числом клиентов. Иногда банковское законодательство запрещает коммерческим банкам предоставлять одной фирме кредит на сумму, превышающую 10 % собственного капитала банка. На принципе Д. базируется деятельность инвестиционных компаний и фондов. 2) Расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства.

     Диверсификация делится на 2 типа — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

     Для инвестиций используются собственные средства или привлекаются кредиты банковских структур. Этот капитал стимулирует региональное развитие сети «Связной», а также пополняет оборотные средства, обеспечивающие полный товарный ассортимент во вновь открываемых магазинах.

     Все пути стратегического развития определяются президентом компании и пулом  топ-менеджеров. Решение по открытию нового магазина принимается в рамках плана развития компании, а за выбор конкретного места отвечают директор по развитию и региональный директор. В компании также существует управление по развитию, в обязанности которого входит воплощение в жизнь плана расширения сети. Ответственность за реализацию проекта несут региональный директор, директор по развитию и исполнители — руководители отделов наружной рекламы, розничной сети, отделов кадров, строительства…

     Эффективность инвестиций контролируют финансовые структуры компании. В магазинах, которые не оправдывают вложенных средств в течение определенного срока, принимаются меры по повышению уровня продаж. Если эти действия не приносят результатов, магазин могут закрыть. Санация торговых точек — это непрерывный процесс. Постоянно проводится мониторинг рынка недвижимости, и выискиваются наиболее интересные для торговли места.

 

     2.3 Итоговый SWOT-анализ компании

     SWOT-анализ  — это определение сильных  и слабых сторон вашего предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

     Определив сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы, я  составила сначала более простую  таблицу, в которой плюсами и  минусами обозначено влияние этих факторов на деятельность компании

Таблица 4. SWOT-анализ ОАО Связной СПб

     Таблица 4. SWOT-анализ ОАО Связной СПб

      Затем, сопоставив все факторы, три  наиболее значимых из них я внесла в таблицу, где на пересечении  этих факторов, указала их возможное влияние. На основе этого анализа можно корректировать деятельность предприятия.