Исходя  из анализа таблицы 3.2 и диаграмм, изображенных на рис. 3.7 и 3.8, можно сделать  вывод о том, что по представленному  ассортименту холодильников компания «В-Лазер» значительно превосходит  ООО «ТП». Это тенденция проявляется  как в количестве предлагаемых моделей, так в количестве представленных брендов. К тому же стоит отметить, что средняя цена на холодильники, предлагаемые компанией «В-Лазер» тоже ниже. При этом доля совпадающего ассортимента у компании «В-Лазер» составляет почти 70 %, что также является негативным фактом, свидетельствующим о том, что данная компания не может предложить клиенту на выбор достаточное  количество холодильников, не встречающихся  у конкурента.

 
 
 
 

     В этом плане компания «ТП» не обладает конкурентными преимуществами перед  компанией «В-Лазер».

     

     Рисунок 3.7 – Структура ассортимента холодильников «ТП» по отношению к ассортименту «В-Лазера»

     

     Рисунок 3.8 – Структура ассортимента холодильников «В-Лазера» по отношению к ассортименту «ТП»

3.4 Определение стратегического положения ООО «Товарищество предпринимателей» на рынке крупной бытовой техники г. Кургана

     Определим позицию организации «ТП» относительно конкурентов на рынке крупной  бытовой техники на примере одной  из классических моделей стратегического  позиционирования – матрицы, разработанной  консалтинговой компанией Артура Д. Литтла (модель ADL/LC).

     Согласно  концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты  ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

 

          Помимо последовательной смены  стадий жизненного цикла отрасли  может меняться и конкурентное  положение одних видов бизнеса  относительно других. Вид бизнеса  может занимать одну из 5 конкурентных  позиций: доминирующую, сильную,  благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется ещё  одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не  рассматривается.

     Каждый  вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли  и его конкурентное положение  внутри неё.

     Сочетание двух параметров – 4 стадии жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.

 

     По  оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси X – конкурентное положение вида бизнеса.   Применяя данную модель к рынку бытовой техники г. Кургана, его можно охарактеризовать как рынок, находящийся на стадии зрелости, для которой характерно полное насыщение рынка.

        Зрелость характеризуется стабильностью  известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке,  хотя конкуренция на рынке  за его перераспределение все  ещё может продолжаться. Объем  продаж достигает предельно высокого  уровня, после чего наступает  замедление роста и затем полная  остановка, прибыли достигают  предельно высокого уровня и  остаются на этом уровне или  начинают немного снижаться, в  то время как движение наличности  становится или остается позитивным.

     Сведем  показатели деятельности всех конкурентов  в единую таблицу для выявления  положения магазина «ТП» на рынке (см. табл. 3.3).

          Таблица 3.3 – Обобщенная таблица предлагаемого компаниями ассортимента холодильников

 
 
 
 
 
 
 

           Таким образом, «ТП» по ассортименту холодильников несколько уступает своим конкурентам и по количеству предлагаемых позиций, и по количеству представленных компанией брендов. К тому же средняя цена на холодильники, предлагаемые компанией «ТП» несколько выше, чем средние цены других компаний-конкурентов. Это достигается за счет того, что у конкурентов в большем количестве предлагаются недорогие марки холодильников российского и белорусского производителя («Evgo», «Свияга»). Зато «ТП» имеет наименьшую минимальную цену из всех конкурирующих фирм.

 

     Следовательно, можно рекомендовать компании «ТП» расширить ассортимент холодильников, а также увеличить долю недорогих холодильников в общем ассортименте или же несколько снизить цены, так как средняя цена на холодильники, предлагаемые компанией «ТП», – наивысшая среди конкурентов. Это позволило бы охватить такой сегмент как «люди с достатком ниже среднего». Кроме того, необходимо наладить прямые контакты с производителями марок, которые не предлагает не один конкурент. Это увеличит долю несовпадающего ассортимента, а прямые поставки позволят установить невысокие цены, что в конечном итоге позволит охватить больший сегмент рынка.

 

     Исходя  из анализа, проведенного выше можно  сделать выводы, что компания «МегаСпейс»  немного проигрывает своим конкурентам, занимая прочное положение на зрелом рынке. «Айсберг» и «В-Лазер» занимают соответственно заметное и  сильное положение. Таким образом, используя матрицу ADL/LC, сделаем окончательный  вывод о положении конкурирующих  компаний с учетом стадии развития рынка (см. рис. 3.9).

 
 
 

     Рисунок 3.9 – Стратегическое позиционирование конкурентов на рынке крупной бытовой техники г. Кургана

 

     Согласно  теории Артура Д. Литлла, для компаний занимающих прочное положение на зрелом рынке естественное развитие может быть осуществлено через следующие  стратегии:

1. Обратная интеграция
2. Развитие бизнеса за рубежом
3. Развитие производственных мощностей за рубежом
4. Экспорт той же продукции
5. Прямая интеграция
6. Лицензирование за рубежом
7. Методы и функции эффективности
8. Новые продукты/те же рынки
9. Те же продукты/новые рынки
10. Те же продукты/те же рынки

     Учитывая  предложенные стратегии, остановимся  на повышении конкурентоспособности  при помощи стратегии «Новые продукты/те же рынки», для чего можно использовать успешный опыт внедрения модели франчайзинга, уже опробованный на примере торговой марки «LG».

3.5 Определение стратегической позиции и направлений развития SPACE-методом

 

     SPACE-метод позволяет определить стратегическое положение предприятия, оценить в целом привлекательность сферы деятельности предприятия, а также способность его конкурировать на рынках. Для этого необходимо оценить влияние 4 групп внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия (см. табл. 3.4). Для оценки влияния указанных факторов использовалась 100-бальная шкала оценок. При этом 0 соответствовал минимальному влиянию того или иного фактора, а 100 – максимальному.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 3.4 – Оценка факторов влияния SPACE-методом

 

     Графическое оформление результатов оценивания (см. рис. 3.10) иллюстрирует, что оптимальной  стратегией ООО «ТП» является атакующая  стратегия, в соответствии с которой  предприятию необходимо интегрировать  все усилия на увеличение занимаемой рыночной доли и, как следствие, усиление своего стратегического положения  на рынке бытовой техники.

 
 

      Рисунок 3.10 – Стратегическая позиция  и оптимальная стратегия поведения  ООО «ТП»

 

     С этой точки зрения, выбранная с  помощью матрицы ADL/LC стратегия («Новые продукты/те же рынки») наилучшим образом способствует решению поставленной задачи.

4.1 Разработка рекомендаций по реализации выбранной стратегии

           Для усиления позиций на рынке крупной бытовой техники ООО «ТП» рекомендуется установить более тесные контакты с непосредственными производителями этой техники и подумать о создании магазина фирменной торговли торговой марки «Samsung». В этом магазине был бы представлен самый широкий ассортимент продукции компании-производителя и широкий спектр дополнительных услуг (гарантийный и послегарантийный сервис, продажа сопутствующих товаров, комплектующих к эксклюзивным моделям и т.п.). К тому же открытие такого магазина позволит опережать конкурентов при выходе на рынок новых моделей бытовой техники.

     В структуре ООО «ТП» уже есть удачный пример функционирования магазина фирменной торговли – это брендовый магазин «LG», расположенный по адресу Вокзальная, 41. Он был открыт на условиях франчайзинга, т.е. компания «LG» на определенных условиях уступила ООО «ТП» право продавать продукцию под своей торговой маркой на территории г. Кургана. По данным коммерческого отдела только за первый год существования этого магазина продажа фирменной техники «LG» возросла с 7 до 9,5 млн. р. (т.е. почти на 36 %) при том, что товары данной марки продавались и продаются и в магазинах «Стинол». В прошлом году рост продаж в «Стиноле» составил 30 % по сравнению с предыдущим, а в фирменном магазине превысил 45 % в сравнении с тем же периодом. А если сравнить затраты на создание фирменного магазина (которые составили 3 млн. р.: 1,5 млн. р., т.е. 50 % со стороны «ТП», еще 50 % затрат оплатила сама компания «LG») с полученной прибылью становится окончательно очевидна выгодность продолжения сотрудничества на условиях франчайзинга.