Стратегическое управление и конкурентоспособность

      Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентированна на узкий сегмент  покупателей, где фирма опережает  своих конкурентов за счет более  низких издержек производства.

      Сформулированная  стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение  представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими  их вкусам и требованиям. [2, с.206]

 

В бизнесе  есть только два способа делать деньги:

1) производить  продукцию с наименьшими затратами;

2. иметь то, чего нет у других.

Дж. Стэк [1, с.19]

 

      В основе любой стратегии лежат  конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как  управление конкурентными преимуществами. Конкурентное преимущество (КП) – это  характеристики, свойства, особенности  товара или марки, которые создают  им определенное превосходство над  подобными товарами других производителей.

      Основные  пути определения конкурентных преимуществ  показаны на рисунке 1.2

 

Путь конкуренции:

товарная, производственная и                                                           Целевой рынок

другие  стратегии (как вы                                                          (где вы конкурируете?)

конкурируете?)

 
 
 

КОНКУРЕНТНЫЕ

ПРЕИМУЩЕСТВА

 
 
 

Основа  конкуренции:

Ресурсы и сферы деятельности                                                Кто ваши конкуренты?

(кто  вы и какой продукт производите?)

 

      Рис. 1.2 – Определение конкурентных преимуществ

 

      Это означает следующее:

• Преимущества перестали быть стратегическими, они изменяются под воздействием инновационного прогресса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.
• Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.
• Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

      Анализируя  рисунок 1.3, однажды обретенное конкурентное преимущество удержать навсегда невозможно. А то, что было преимуществом вчера, не обязательно будет им и завтра. И его приобретают не те, кто  обладает наибольшими ресурсами, а  те, кто конструктивно мыслит.

      

      Рис. 1.3 – «Жизненный цикл» конкурентных преимуществ[1, с. 27]

 

      Таким образом создаются КП не только материальными, но и нематериальными активами (т.е. ресурсами предприятия, делящихся  для целей анализа на осязаемые и неосязаемые ресурсы), которыми владеет предприятие.

      Материальные  активы, - это физические и финансовые активы предприятия. Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение  использования данных ресурсов –  уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования  основных фондов, экономия ресурсов и  т.д.

      Нематериальные  активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

• Не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;
• Неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция и известность управленческой «команды» (рисунок 1.4)

 

Ресурсы предприятия

 

Осязаемые                                                                    Неосязаемые

 

Физические         Финансовые                   Репутация      Ноу-Хау      Персонал

   .    активы                  активы

 

      Рис. 1.4 – Ресурсы предприятия

 

      Другим  важным источником конкурентных преимуществ  любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут  быть отдельные стратегические направления  его деятельности.

      Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д. Так, в настоящее время  слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть:

• Монопольное положение;
• Высокоэффективное производство;
• Доступность источников сырья.

       Под стратегическим потенциалом предприятия  понимается совокупность имеющихся  ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии  предприятия. Необходимо отметить, что  стратегический потенциал формируют  только те ресурсы, которые могут  быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал  предприятия существенно зависит  от условий, в которых протекает  деятельность предприятия, и подвержен  постоянным изменениям. Ели речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому  потенциалу могут быть отнесены все  ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

      КП, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и  составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Под деловой  стратегией (бизнес - стратегией) понимается стратегия развития бизнес – единицы  или стратегия деятельности предприятия  на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении  конкурентной позиции товаров или  услуг определенной бизнес – единицы. Совокупность бизнес – стратегий  предприятия составляет основу его  портфельной (корпоративной) стратегии.

      Итак, КП – это все то, на что направлена деловая стратегия в бизнесе. А создаются КП множеством факторов, но на первое место становится фактор качества.

   1.2 Анализ внешней и внутренней среды.

 

       Для сохранения или, наоборот, изменения  конкурентных преимуществ в связи  с изменениями конкурентной среды  и предпочтений потребителей необходим  постоянный мониторинг действий конкурентов  и отслеживание изменений потребительских  предпочтений. Отсюда следует при  выработке стратегии конкуренции  необходимо, с одной стороны, иметь  ясное представление о сильных  и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру  отрасли, в которой работает предприятие. Существует понятие «сила конкуренции» - это факторы, определяющие состояние  конкуренции в отрасли в определенный период. Чтобы иметь достаточно правильное представление о силе конкуренции, необходимо выявить:

• какие конкурентные компании на этом рынке, и какая между ними конкурентная борьба. Есть ли смысл вступать с ними в бой в том случае, когда рынок закрыт и поделен;
• на кого ориентированы покупатели;
• каково влияние поставщиков;
• какова опасность появления новых конкурентов;
• конкурентную позицию, т.е. позицию, которую занимает ваша компания в отрасли на сегодняшний день. [, с.107]

      Анализ  конкурентоспособности предприятия  основан на управленческом анализе. В основе управленческого анализа  лежит анализ текущей деятельности предприятия.

      Вторая  сторона управленческого анализа  связана с определением области  свободы, которая, собственно, и обуславливает  процесс стратегического выбора (рисунок 1.4). При разработке стратегии  полезно проанализировать историю  развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или  в чем кроются причины ее неудач.

• Прошлая и текущая стратегия
• Стратегические проблемы
• Организационные возможности/ограничения
• Стратегический выбор
• Финансовые возможности/ограничения
• Организационная гибкость
• Сильные/слабые стороны

 

      Рис. 1.5 – Определение области стратегических возможностей

 

      Анализ  потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его  деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы  кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность  субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может  считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители  об этом знают, однако опрос покупателей  может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому  полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые  призваны обеспечить более объективную  оценку предприятия и его продукции.

 
 
 

       «Конкуренция  по-новому – это не конкуренция  между собой того, что произведено  фирмами на своих заводах и  фабриках, а того, чем они дополнительно  снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимых людьми вещей».

       Т. Левит [, с.]

 

Формирование  конкурентных преимуществ

 

В чем состоят потребности.                                                        В чем заключаются

потребителей?                                                                 стратегия конкурентов?

 

Ценностный  анализ                                                                    Конкурентный анализ

 

• Кто является нашими           .
• Кто наши покупатели?                                                              конкурентами?
• Каковы их нужды?                                                              Кто будет конкурентом
• Как они действуют?                                                                            завтра?
• Как они принимают.                                                             Каковы их стратегии?

решение о покупке?                                                                   Каковы наши возможности?

 

Конкурентные  преимущества

 

Стратегия видения бизнеса

 

      Рис. 1.6 – Формирование конкурентных преимуществ

 

      Важность  наблюдения за деятельностью конкурентов  определяется тем, что это в некотором  смысле это зеркальное отображение  собственной деятельности предприятия.

        Анализ конкурентов необходим  для определения границ, в приделах  которых возможно стратегическое  продвижение конкурентов, а также  для оценки возможной реакции  и стратегического потенциала  конкурентов.

       При анализе конкурентов важны следующие  факторы:

• Выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;
• Прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;
• Предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;
• Определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.