Главные проблемы при анализе конкурентов  это сложность выявления всех конкурентов и наблюдение за всеми  сразу. Идея М.Портера выделения  стратегических групп конкурентов (сегментации конкурентов) делает процесс  анализа конкуренции управляемым. Так как:

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.
2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.
3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.
4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

    Стратегическая  группа конкурентов – это множество  соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии  конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые определяют одну группу от другой.

      Такими барьерами могут быть  размер предприятий, дифференциация  товаров, специализированная рабочая  сила, уникальные технологии, наличие  патентов и т.д. А определить  конкурентоспособность предприятия  можно следующими факторами:

• Качество продукции и услуг;
• Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
• Уровень квалификации персонала и менеджмента;
• Технологический уровень производства;
• Налоговая среда, в которой действует предприятие;

      1.3 Факторы, влияющие на конкурентоспособность.

      Конкурентоспособность услуги (продукции) зависит от ряда факторов, влияющих на предпочтительность товаров и определяющих объем  их реализации на данном рынке. Эти  факторы можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности  и разделить на три группы: технико-экономические, коммерческие, нормативно-правовые факторы.

      Технико-экономические  включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или  услуги. Эти компоненты зависят от: производительности и интенсивности  труда, издержек производства, наукоёмкости продукции и др.

      Коммерческие  факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они  включают: конъюнктуру рынка (острота  конкуренции, соотношение между  спросом и предложением данного  товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу.); предоставляемый  сервис (наличие дилерско - дистрибьюторских пунктов изготовителя и станций  обслуживания в регионе клиента, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых  услуг); рекламу (наличие и действенность  рекламы и других средств воздействия  на клиента с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

      Нормативно–правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования  товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и  патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый  период на данном рынке нормам и  требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Данные факторы вступают как  ограничения, обязательные выполнению.

      1.4 Обеспечение конкурентоспособности  продукции и пути ее повышения

      В современных условиях возникает  необходимость в смене ориентации и критериев оценки разрабатываемых  и предлагаемых услуг.

      Под конкурентоспособностью услуг понимается совокупность ее качественных и стоимостных  характеристик, которая обеспечивает удовлетворение конкретной потребности  клиента и выгодно для него отличает от аналогичных услуг –  конкурентов.

      Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств  услуг, входящих в состав ее качества и важных для клиента, определяющих затраты клиента по приобретению, потреблению и использованию  услуг.

      Оценка  конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:

• Если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;
• Если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.

      Независимо  от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться  постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении  той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном  секторе рынка:

• Рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;
• Анализируются направления развития аналогичных разработок;
• Рассматриваются сферы возможного использования продукции;
• Анализируется круг постоянных покупателей.

      Вышеизложенное  подразумевает «комплексное исследование рынка». Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование  его развития. На основе изучения рынка  и требований клиентов выбирается продукция, по которой будет проводиться  анализ или формулируются требования к будущей услуге, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих  в оценке.

      При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар. По каждой из групп  параметров проводится сравнение, показывающее насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.

      Анализ  конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует  уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции  нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В  то же время, превышение норм и стандартов и законодательства не может рассматриваться  как преимущество продукции, поскольку  с точки зрения потребителя оно  часто является бесполезным и  потребительской стоимости не увеличивает. Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован  в некотором превышении действующих  норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.

      Производится  подсчет групповых показателей, которые в количественной форме  выражают различия между анализируемой  продукцией и потребностью по данной группе параметров, и позволяет судить о степени удовлетворения потребности  пот этой группе. Рассчитывается интегральный показатель, который используется для  оценки конкурентоспособности анализируемой  продукции по всем рассматриваемым  группам параметров в целом.

      Результаты  оценки конкурентоспособности используются для выработки вывода о ней, а  так же – для выбора путей оптимального повышения конкурентоспособности  продукции для решения рыночных задач.

      Однако  факт высокой конкурентоспособности  самого изделия на рынке в заданных объемах. Следует также учитывать  формы и методы технического обслуживания, наличие рекламы, торгово–политические отношения между странами и т.д.

      В результате оценки конкурентоспособности  продукции могут быть приняты  следующие пути повышения конкурентоспособности  решения:

• Изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;
• Изменение порядка проектирования продукции;
• Изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;
• Изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части;
• Изменение порядка реализации продукции на рынке;
• Изменение структуры и размера инвестиций а разработку, производство и сбыт продукции;
• Изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;
• Изменения системы стимулирования поставщиков;
• Изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции. Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.

      10 этапов для повышения  качества по Джозефу  М.Джурану:

1. Сформулируйте осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.
2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.
3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.
4. Предоставьте обучение всем сотрудникам организации.
5. Выполняйте проекты для решения проблем.
6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.
7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8. Сообщайте о результатах.
9. Регистрируйте успехи.
10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться в течении года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым, закрепляя их.

      Семь  успешных факторов качества:

1. Фокус на потребителя;
2. Фокус на процесс и его результаты;
3. Управление участием/ответственностью;
4. Непрерывное улучшение;
5. Проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20%;
6. Проведение измерений;
7. Постоянно действующие сквозные функциональные Советы, представляющие собой постоянно действующие команды по улучшению качества.

2.1 Общая характеристика  предприятия

     ООО «Товарищество предпринимателей» успешно работает на рынке города Кургана на протяжении 13 лет. В структуру предприятия входят четыре магазина бытовой техники: «Стинол» на пр. Октябрьский, 22, и «Стинол» на пр. Октябрьский, 24, фирменный магазин «LG» (ул. Вокзальная, 41), а также уницентр «Бомонд» (ул. Советская, 9). Кроме того, в структуру холдинга входят сервисный центр «Стинол-Сервис» (ул. Юбилейная, 10), магазин «Спортландия» (ул. Кирова, 31) и расположенное в этом же здании «Спорткафе». Таким образом, коммерческая деятельность построена на снабжении и реализации товаров в трех направлениях: бытовая техника (крупная, мелкая, сопутствующие товары), спортивные товары (спортивный инвентарь, одежда, обувь), кафе.

     Магазины  ООО «ТП» завоевали известность благодаря грамотно реализованной рекламной стратегии, высокому качеству и широкому ассортименту предлагаемых товаров, а также дополнительному и сервисному обслуживанию. Кроме того, в магазинах ООО «ТП» регулярно проводятся сезонные и предновогодние распродажи со скидками. Скидки также предусмотрены для постоянных покупателей. Стоит также отметить, что ООО «ТП» создало свой Интернет-магазин, чего нет ни у одного магазина бытовой техники в Кургане. Поэтому, теперь любой житель города может сделать покупку, не выходя из дома.

     Организация имеет расчетный и валютный счета  в банке, печать установленного образца  со своим наименованием, бланки, зарегистрированный товарный знак.

     В отношении южно-корейской торговой марки «LG» «ТП» сам является официальным дистрибьютором в г. Кургане, поэтому поставки продукции этого бренда идут напрямую с завода-изготовителя.

2.2 Структура управления ООО «ТП»