Стратегическое управление человеческими ресурсами организации

     2. Оценка индивидуального вклада  работника. Дает возможность более  эффективно использовать потенциал  персонала предприятия, предусмотреть  повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

     3. Аттестация кадров - форма комплексной  оценки кадров, по результатам  которой принимаются решения  о дальнейшем карьерном росте,  перемещении или увольнении работника.

     Результаты  оценки являются основой для кадрового  планирования, расчетов потребности  в дополнительном персонале, составления  планов обучения, организации замещения  вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников.

     Для совершенствования действующей  системы оценки персонала в ОАО  «КамаПРЗ» необходимо:

     1. Разработать критерии соизмерения  труда в сфере производства  и управления.

     2. Усовершенствовать методику оценки  индивидуального вклада работников  в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:

     - с резервом кадров на руководящие  должности;

     - по планированию карьеры специалистов;

     - по формированию «Золотого фонда рабочих» и обеспечению его состава материальными стимулами с учетом результативности труда ВКС;

     Совершенствование работы с молодыми специалистами  является одним из приоритетных направлений  кадровой политики. Старение персонала  и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.

     Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и  психологические корни:

     - низкие реальные доходы работников;

     - неблагоприятные условия труда;

     - неэффективная система материальных  и нематериальных стимулов привлечения  молодежи на предприятие;

     - снижение привлекательности заводских  специальностей для молодежи.

     Для привлечения молодежи на предприятие  необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

     1. Внедрить специальные программы  по адаптации и управлению  карьерой молодых специалистов.

     2. Поощрять заводские рабочие династии  и традицию преемственности поколений.

     3. Заключить   договор    с    ВУЗами    на   подготовку   специалистов дефицитных для предприятия специальностей.

     4. Разработать   и   внедрить   мероприятия   по   мотивации   молодых специалистов технических  специальностей, привлекаемых на  предприятие.

     5. Продолжить развитие молодежного  движения на заводе.

     В ОАО «КамПРЗ» большое место уделяется  системе стимулирования труда.

     Критерии  и методы отбора рабочих в «Золотой фонд»:

     - значимость профессии для производства  и квалификационный разряд не  ниже 4-го;

     - экспертный опрос (оцениваются  профессиональные и личностные характеристики, качество труда). Кандидат для включения в «Золотой фонд» должен получить наивысшую экспертную оценку;

     - степень теоретической подготовки - оценивается квалификационной  комиссией предприятия;

     - уровень профессионального мастерства - оценивается квалификационной комиссией предприятия путем выполнения пробных работ;

     - опыт (стаж) работы по профессии  - не менее, как правило, 5-ти  лет;

     - владение смежными профессиями.

     Основой для планирования служебной карьеры  работника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья.

     Продвижение РСиС может быть:

     - горизонтальным, когда работник  растет как специалист или  когда переходит на другую равнозначную должность с целью расширения диапазона своих познаний;

     - вертикальным - продвижение по иерархии  должностей;

     - переменным (вначале горизонтальным, а затем вертикальным).

     В настоящее время в ОАО «КамПРЗ» наиболее распространены четыре модели служебной карьеры: трамплин, лестница, змея и перепутье. 

     Главный недостаток модели служебной карьеры  «Трамплин» заключается в том, что  практически не используется опыт руководителя после его увольнения с должности  директора предприятия. 

     Модель карьеры «Лестница» наиболее оптимальна с точки зрения использования трудового потенциала руководителя и рекомендуется как основная. 

     Модель  карьеры «Змея» предусматривает  работу в самых различных должностях, что позволяет руководителю приобрести разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной производственной деятельности.

 

     Модель  карьеры «Перепутье» отражает реальную ситуацию, когда работа руководителя в старой должности по разным причинам уже не соответствует производственным интересам и необходимо принять решение о дальнейшей работе руководителя.

     Эта модель карьеры является модификацией карьеры «Лестница» и может использоваться в частных случаях.

     Стремление  работника планировать свою карьеру  и связать свою судьбу с предприятием должно поощряться с использованием всего арсенала средств мотивации.

     Анализ  стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО  «КамПРЗ» позволяет сделать вывод, что на данном предприятии персоналу  уделяют большое внимание. Это  и всевозможные социальные программы, программы защиты здоровья, ротация персонала и возможность карьерного роста, а также стимулирование и мотивация рабочих.  
 
 

     Заключение 

     В заключение дипломной работы целесообразно  подвести итоги. В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии и тактики управления человеческими ресурсами.

     Эффективное управление человеческими ресурсами  выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную  среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

     День  ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что  управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

     Во  второй главе дипломной работы нами был дан анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ».

     Во-первых, была дана общая характеристика завода, а также  краткий финансовый анализ предприятия. В результате были определены ликвидность и рентабельность предприятия  на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2008 - 2009 гг. Финансовый анализ показал, что предприятие является ликвидным и получает прибыль от своей деятельности.

     Во-вторых, был рассмотрен кадровый аудит предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников ОАО «КамПРЗ», политику в области охраны здоровья и безопасности персонала, а также мотивацию, ротацию персонала завода. 

     В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению политика мотивации должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

     Требования  творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.

     Отсюда  главный стратегический курс - на высокий  уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  используемой литературы: 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
3. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.
4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2005. - 416 с.
5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2006 г.- 432с.
6. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.
7. Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А.  Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 286 с.
8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2004. — 386 с.
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно – практическое пособие. – М.: Дело, 2003. – 272 с.
10. сайт www.kamaz.net
11. Устав ОАО «КАМАЗ» от 09.06.2006 (обновленный и дополненый)
12. Штатное расписание ООО «КАМАЗмонтаж» за 2006г.
13. Кадровая политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2006 г.
14. Политика в области охраны здоровья и безопасности персонала ОАО «КамПРЗ» 1999 г.

 

15. Отчеты  о заработной плате работников в  ОАО «КамПРЗ» за 2005 г.
16. Отчеты о заработной плате работников в ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.