Стратегическое планирование в системе менеджмента

4. Стратегический анализ среды предприятия.

     Сегодня можно констатировать факт перехода основных рынков страны от этапа “Заполнение  пустых ниш”, в котором выигрывал  тот, кто быстрее других расставлял товар на полках, к этапу плотной конкуренции “Плечом к плечу”, где для успешного развития бизнеса мало просто грамотно расставить товар, необходимо еще уметь успешно его продвигать, “толкаясь” с конкурентами.  
В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать активно, регулярно проводя стратегический анализ внешней и внутренней среды компании.

     Стратегический анализ внешней и внутренней среды — важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании.  
Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.  
Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.  
Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Стратегический анализ внешней среды компании  
Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.  
Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления: 
 

• government — правительство;
• economy — экономика;
• technology — технология;
• society — общество.

 Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию — вероятность их реализации.  
Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические  характеристики отрасли.  
Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность  конкуренции.  
В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компани, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений  в структуре конкуренции  и внешней среде.  
Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы — изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и слабые  конкуренты.  
Разработка карты стратегических групп — ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные действия  конкурентов.  
Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы  успеха в конкурентной  борьбе.  
Ключевые факторы успеха — это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность  отрасли и перспективы  прибыльности факторы  привлекательности  и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли).  
Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности — слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании  
В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

• эффективность действующей стратегии компании;
• сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;
• конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;
• устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;
• стратегические проблемы компании.

 Для получения  ответа на эти вопросы применяют  четыре вида анализа:

• SWOT-анализ;
• анализ цепочки ценностей;
• стратегический анализ издержек;
• комплексная оценка конкурентоспособности компании.

 Упрощенный вариант  стратегического анализа внутренней среды компании.  
В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий.  
Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу “качественного” стратегического анализа (SWOT).  
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). 

• сильные стороны (strengths) — преимущества организации;
• слабости (weaknesses) — недостатки организации;
• возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

 PEST – анализ  – это инструмент, предназначенный  для выявления:

• политических (Policy),
• экономических (Economy),
• социальных (Society),
• технологических (Technology)

аспектов  внешней среды, которые могут  повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь  определяет среду компании и получение  ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

— Основные положения PEST – Анализа:

• “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”
• Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
• PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

5. Стратегический  план.

То, что  мы называем стратегией, означает

избежать  бедствия и получить выгоду.

У-цзы.

Стратегия роста компании - наиболее важный вопрос, ответ на который должен содержаться  в инвестиционном предложении. На чем  основаны ожидания роста бизнеса? Что  является главной идеей развития в будущем? Планируете ли вы повысить эффективность работы компании посредством внедрения нового технологического оборудования или систем управления? Или обеспечить рост объемов продаж путем создания новых конкурентоспособных продуктов? Быть может, вы решили создать новую сбытовую сеть или выйти на новые рынки сбыта? Вы планируете использовать новые возможности, которые предоставляет Интернет, или решили просто приобрести фабрику конкурирующей фирмы?  
 
    Стратегический план позволяет инвестору понять, как компания планирует капитализировать свои возможности роста. Таким образом, необходимо включить в него следующую информацию:

• описание стратегического плана развития компании, портфельной и конкурентной стратегии, возможностей роста и механизмов, посредством которых они могут быть обеспечены
• описание конкретных действий, которые будут реализованы в процессе выполнения стратегического плана
• описание ожидаемого эффекта от этих действий на маркетинг и сбыт, издержки, финансирование, человеческие ресурсы и производственные функции

    Данная информация может быть представлена в различном виде. Например, общее описание действий с указанием эффекта для каждой функциональной области. Таблица, содержащая специфические цели для каждой функциональной области, и описание, как эти цели могут быть достигнуты, включая то, какие ресурсы потребуются для реализации планов. План должен согласовываться с другими частями инвестиционного предложения и связывать вместе все утверждения, сделанные в предыдущих разделах.