Стратегическое планирование в системе менеджмента

      Отношение к риску также оказывает значительное влияние на стратегию. Не любящие  риска руководители склоняются к  «консервативным» стратегиям, минимизирующим последующий риск, приносящим быструю  отдачу и создающим краткосрочные  прибыли. Склонные к риску руководители выбирают оппортунические стратегии, при которых рискованные действия могут дать высокую отдачу в долгосрочном плане.

      Личные  ценности руководителей также влияют на этические качества стратегии  компании. Руководители с прочными этическими убеждениями прилагают все усилия для того, чтобы их компании соблюдали строгий этический кодекс во всех аспектах бизнеса. Они энергично возражают против такой практики, как дача и получение взяток, очернение продукции конкурентов и приобретение влияния с помощью политических пожертвований.

• Влияние на стратегию разделяемых компанией общечеловеческих ценностей и культуры

Политика  компании, ее практика, традиции, философские  взгляды и способы ведения  бизнеса образуют вместе специфическую  культуру компании. Стратегические действия компании обычно отражают ее культурные особенности и управленческие ценности. В некоторых случаях основные убеждения и культурные взгляды могут доминировать при выборе стратегического решения.

      В последние годы многие компании начали сообщать, на каких убеждениях и ценностях базируются их деловые подходы. Одна компания выразила свои убеждения и ценности следующим образом:

«Нас  приводит в действие рынок. Мы считаем, что функциональное совершенство в сочетании с коллективной работой, охватывающее функции и центра прибыли, - важнейший фактор, обеспечивающий достижение наилучшей эффективности. Мы считаем, что люди — это фундамент, на котором будут базироваться все наши достижения. Мы считаем, что искренность, честность и добросовестность должны стать краеугольным камнем наших взаимоотношений с потребителями, клиентами, поставщиками, акционерами и работниками»³.

У компании Hewlett-Packard главные ценности, называемые внутри компании «Путь HP», включают участие работников в успехах компании, демонстрацию доверия и уважения к работникам, искреннюю заинтересованность в решении проблем своих потребителей, приданию прибыли акционеров наибольшего приоритета, индивидуальную инициативу и творчество, коллективную работу и ощущение себя полноправным членом корпорации⁴. Системы ценностей компаний Wal-Mart и Hewlett-Packard глубоко проникли в среду руководителей и работников компании и разделяются ими. Когда это происходит, ценности и убеждения становятся большим, чем банальное выражение симпатий, они становятся обазом жизни внутри компании⁵. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Целеполагание – процедура определения  целей развития предприятия.

     Общим в определении целей развития любого предприятия обычно представляются два ключевых момента. Во-первых, цели характеризуют направление развития предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключается качественная характеристика целей. Во-вторых, цели определяют желаемое состояние, которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика целей.

     Вместе  с тем сам процесс целеполагания  можно условно разбить на два  крупных этапа: определение миссии предприятия и собственно процесс  определения целей развития предприятия.

     Миссия  предприятия обычно выражается в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют экономическую, социальную и управленческую «философию» последней: экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановка кадров и, наконец, такое понятие как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно, в виде конкретного документа. Это может быть просто броский девиз. Чаще всего миссия предприятия проявляется неявно, через стандарты поведения, принятые в организации. Ясно и четко изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений.

     Как правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы:

1. Рост и прибыльность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке и поддержания его конкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы прибыли, а соотношение между дивидендами и инвестициями.
2. Уровень и структура предпринимательства. Уровень предпринимательства – это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например рост или выживание).
3. Социальная ответственность. К. Девис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность предприятия как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами». Важно при этом определить, где лежит этот баланс между фирменными (личными) и общественными интересами.

        а) Повышение уровня жизни населения (создание новых рабочих мест, помощь малоимущим, меценатство в области науки и культуры).

        б) Социальная защищенность работников  предприятия.

         в) Самоконтроль своих действий  на рынке (контроль за качеством  продукции, щадящая политика ценообразования  и т.д.).

     Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.

      Формулирование  целей, или собственно целеполагание  – представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать  процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете есть искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, в общем случае поглощая в себя цели развития предприятия.

      Цели  развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и  она аналогична системе планирования,  то есть система целей есть «контур  плана». Каждая структурная единица  предприятия должна обладать в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений. (рис.2).

          Общие требования к сформулированным  целям:

1. Достижимость
2. Гибкость (адаптивность к изменениям внешней среды)
3. Измеримость
4. Стимулирование на достижение желаемого результата
5. Иерархичность построения целей
6. Четкость формулировок  в  плане понимания сотрудниками коллектива.

     Во-вторых, цели можно разделить на две группы – цели системы и цели участников.

     Цели  системы представляют собой общие  знаменатели ожиданий обладателей  ключевых ресурсов, а цели участников — непосредственные желания обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В реальной практике две эти структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей. (рис. 3) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Бенчмаркинг.

Конкуренция — кто-то выиграл, кто-то проиграл. 
Сотрудничество — выигрывают все! 
Эдвард Деминг 

     Американский  центр производительности и качества считает, что бенчмаркинг — это процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности. Роберт С. Кэмп — корифей бенчмаркинга еще времен Xerox — характеризует бенчмаркинг как «непрерывный поиск решений, базирующихся на лучших методах и процессах всей индустрии (так называемых best practices), которые дают предприятию возможность наивысших достижений». Бенчмаркинг — это непрерывный процесс, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования знаний в работе своей организации (Х. Дж. Харрингтон, Дж. С. Харрингтон).

     Джейсон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, выделяет следующие причины популярности бенчмаркинга: 
- Глобальная конкуренция. В эпоху глобализации бизнеса компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения лучших достижений конкурентов и последующего использования полученной информации в целях собственного выживания. 
- Вознаграждение за качество. Все большее распространение получают проходящие на национальном уровне конкурсы на звание лидера в области качества. Обязательным условием участия в них помимо демонстрации компаниями — участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов является применение концепции бенчмаркинга. 
- Необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

     Развитие  бенчмаркинга способствует открытости и повышению эффективности бизнеса. Оно дает возможность получить ответы на вопросы, которые ставит практика деятельности организации, и несет неоспоримые преимущества.

Бенчмаркинг организации:

1. Дает  возможность преодолеть застой  в руководстве, указать на их  неточное представление о положении  дел. 
2. Превращает самодовольство и самоуспокоенность в горячее стремление к улучшению. 
3. Помогает выявить силы, которыми располагает организация, а также слабости, которые должны быть преодолены. 
4. Предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании. 
5. Ставит трудные, но реальные цели. 
6. Помогает определить приоритеты в своей деятельности по улучшению работы. 
7. Определяет и включает лучшие из применяемых процессов и практик менеджмента. 
8. Выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире. 
9. Определяет отставание уровня работы организации от уровня ее конкурентов. 
10. Обеспечивает организацию планами испытанных корректирующих действий. 
11. Сводит вместе стратегический план и усилия организации, направленные на ее совершенствование. 
12. Открывает новые технологии или методы управления организацией. 
13. Концентрирует внимание на основных факторах успеха организации. 
14. Позволяет осуществить крупномасштабные улучшения (типа «прорыва»). 
15. Помогает организации обучаться на опыте других. Ни у одной организации не может быть достаточно времени и ресурсов, чтобы допустить все ошибки самостоятельно. 
16. Создает культуру непрерывного усовершенствования. 
17. Сокращает затраты на процесс улучшения. 
18. Ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске. 
19. Улучшает главные финансовые показатели.

     Сегодня ни одна организация не может выжить, не уделяя серьезного внимания изучению сильных черт своих конкурентов  и не обучаясь у лучших в своей  области. Необходимость процесса бенчмаркинга состоит в том, что он не только объясняет вам, насколько успешным вы можете быть, но и указывает, как изменить способ вашего ведения бизнеса, чтобы вы могли достигнуть наибольшей эффективности. Поистине, какой смысл в определении отставания от ваших конкурентов, организаций лидеров отрасли или организаций мирового класса, если вы не знаете, как усовершенствовать ваши процессы, чтобы уменьшить этот разрыв? 
          Эдвард Трейси, вице-президент компании AT&T‘s MMS Division, отмечал огромный успех бенчмаркинга: «Что этот процесс позволяет нам делать, так это искать слабые места. Это структурированная дисциплина, служащая для анализа процесса и нахождения возможностей улучшения. Всего 12 месяцев назад я был скептиком. Но когда я увидел его в действии, я понял пользу этого процесса». Бенчмаркинг — это путь к совершенству. Большое количество людей, команд и организаций хотят, чтобы их признали лучшими. 
          Совершенство дает: клиентов; высокий уровень вознаграждения; признание; уважение; власть; удовлетворение служащих и менеджмента.

     Самой трудной частью процесса бенчмаркинга является признание того факта, что ваша организация не обладает достаточными знаниями, но те, кто встали на трудный путь преобразований, достигли впечатляющих результатов.

     Сеть  отелей Ritz-Carlton в результате бенчмаркинга процессов получила следующие выгоды⁶: 
- время уборки номеров сократилось до 65%; 
- количество жалоб на качество снизилось на 42%; 
- производительность на одного служащего выросла на 15%; 
- снизилось на 33% количество вторжений обслуживающего персонала в номера жильцов; 
- вырос уровень безопасности номеров во время уборки комнат.

     Процедура бенчмаркинга снижает себестоимость  товаров и услуг, продолжительность  цикла и частоту ошибок в среднем  на величину от 20 до 60%. В противоположность  обычным темпам непрерывного повышения  качества на 10—20% в год применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200% всего лишь за восемь месяцев⁷.

     Наилучших результатов добиваются те компании, которые используют всеобъемлющий  подход к постоянному совершенствованию  и интегрируют все действия по улучшению. «Современная компания, подобна высококлассному спортсмену, должна постоянно поддерживать отличную форму, чтобы выдерживать соревнование с конкурентами и побеждать в борьбе с ними в условиях небывалого ужесточения конкуренции, обусловленного глобализацией, когда ей приходится соревноваться с лучшими мировыми игроками не только на внешнем, но и на внутреннем рынке». Для этого компании необходим бенчмаркинг — относительно новый, но ставший очень перспективным в последние годы в управленческих кругах подход к стратегическому планированию деятельности компаний.