Стратегическое планирование на примере ОАО «Брянскпиво»

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

- неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

- непредвиденные изменения  в внешней среде;

- неумение фирмы вовлечь  в реализацию стратегии свой  внутренний потенциал.

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами [5, c. 5].

7. Оценку и контроль  стратегии. На этом этапе обеспечивается  обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.

Главная задача такого контроля – выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми [5, c. 5].

Основными процедурами стратегического планирования являются:

1. стратегическое прогнозирование (прогноз);

2. стратегическое программирование (программы);

3. стратегическое проектирование (проекты планов) [3, c. 17].

Стратегическое прогнозирование (прогноз) необходимо для избегания крупных ошибок и оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынке.

Различают следующие периоды прогнозирования:

- оперативный прогноз (квартальный);

- краткосрочный прогноз (до 1 года);

- среднесрочный прогноз (до 5 лет);

- долгосрочный прогноз (до 20 лет);

- дальнесрочный прогноз (более 20 лет) [3, c. 17].

Стратегическое программирование (программы) – это адресный директивный документ, составляемый, как правило, на обозримую перспективу (3…5 лет), содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели. Причем под используемыми ресурсами понимается совокупность затрат как материальных, так и трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения цели. Стержнем целевой программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, то программа также постоянно корректируется и дорабатывается [3, c. 18].

Стратегическое планирование (проекты планов) – заключительная ступень процедур стратегического планирования, направленная на разработку проектов стратегических планов [3, c. 18].

Проект стратегического плана – это проект управленческого решения по реализации стратегии поведения соответствующих субъектов управления.

1.2 Характерные  особенности стратегического планирования

Стратегическое планирование является центральным элементом системы управления организацией, фирмой и для нее общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым относятся:

1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики, содержанием которого является требование, согласно которому разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной на реализацию соответствующими субъектами управления [3, c. 38].

2. Принцип единства централизма  и самостоятельности состоит  в том, что подготавливаемые регулирующими  органами проекты решений в  форме прогнозов, стратегических  программ и планов, с одной  стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой – обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы централизм и самостоятельность в стратегическом планировании находят свое конкретное применение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности [3, c. 38].

3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ, планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:

- соблюдение всей системы  законов развития общества, определяющие  содержание и направление отдельных  элементов и сфер деятельности;

- глубокое изучение и  практическое использование в  плановой работе достижений современной  отечественной и зарубежной науки  и техники в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики;

- умение на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы на своевременное техническое перевооружение и обновление производства, на гибкую восприимчивость достижений научного прогресса и быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;

- обеспечение в процессе  стратегического планирования органического  единства стратегических и тактических  планов, программ и прогнозов;

- повышение степени достоверности  планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических прогнозов и планов;

- постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов;

- обеспечение комплексного  использования всех других элементов  методологии стратегического планирования [3, c. 38].

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирования личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений. Этот принцип означает, во-первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективов коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей, программ и проектов планов, а также подготовку мероприятий, способствующих их достижению; во-вторых, при регулировании производственных процессов, происходящих в национальной экономике, с помощью федеральных и региональных целевых комплексных стратегических программ и планов, решения этих проблем на основе приоритета укрепления безопасности общества и других общечеловеческих ценностей; в-третьих, создание личной и коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий [3, c. 38].

Исходя из изложенных принципов, стратегическое планирование развития предприятия представляет процесс разработки стратегии, включающий:

1. определение корпоративной миссии;

2. конкретизацию постановки  целей и задач;

3. формулировку и реализацию  стратегии, направленной на достижение  целей [3, c. 40].

Стратегическое планирование предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетных целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

Стратегия предприятия – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения [6, c. 5].

Их можно классифицировать следующим образом:

1. Продуктово-рыночная стратегия  направлена на определение: видов  конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; способов повышения уровня конкурентоспособности  продукции.

2. Стратегия маркетинга  предполагает гибкое приспособление  деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

3. Конкурентная стратегия  направлена на снижение издержек  производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4. Стратегия управления  набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы  постоянно держит под контролем  виды деятельности и номенклатуру  продукции по фирме в целом  в целях диверсификации видов  деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

5. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает  объединение целей технической  политики и политики капиталовложений  и направлена на внедрение  новых технологий и видов продукции.

6. Стратегия капиталовложений  предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом.

7. Стратегия развития  направлена на реализацию целей  обеспечения устойчивых темпов  развития и функционирования  фирмы, как в целом, так и ее  филиалов и дочерних компаний.

8. Стратегия поглощения  предполагает приобретение акций  других компаний, характеризующихся  быстрым ростом и научно-техническими  достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

9. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды [6, c. 28-32].

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

 

1.3 Обеспечение  стратегическим планированием эффективности работы предприятия

Стратегическое планирование призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. На основе имеющейся базы стратегических данных, полученных вследствие всестороннего анализа, фирма может выбрать стратегические альтернативы развития, направленные на достижение эффективности работы предприятия [9, c. 194].

Существует четыре вида стратегических альтернатив:

1. Рост предполагает  ежегодный рост основных показателей  организации, ее чаще всего применяют в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к широкому проникновению в новые сферы деятельности.

2. Ограниченный  рост применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.

3. Сокращение выражается  в том, что результаты работ  фирмы в планируемом периоде предполагаются ниже, чем в предыдущем периоде. Данная стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации. И если руководители пытаются перестроить деятельность организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило, отрицательные.

Сокращение осуществляется разными путями:

- полная ликвидация  фирмы и создание на ее месте  новой;

- избавление от  лишних элементов;

- сужение масштабов  фирмы, ее деятельности с одновременной  переориентацией.

4. Сочетание трех  предыдущих альтернатив в различных  пропорциях практикуют фирмы, действующие  одновременно в разных отраслях  с весьма различными технологическими и экономическими условиями [9, c. 196].

Успешная реализация стратегии требует надежных обратных связей и соответствующих инструментов. Один из инструментов, это тактика, когда формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших целей. Ее разрабатывают на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей руководство фирмы разрабатывает текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов и т.д.[6, c. 30]

Роль ориентира в организации целей и задач фирмы выполняют правила, которые предписывают строго регламентированные действия в определенных ситуациях, исключая свободу выбора. Правила, выполняемые в строгой последовательности, называются процедурами. Процедуры применяются в стандартных ситуациях, что позволяет экономить средства.

Таким образом, стратегия, тактика, прогнозы, правила, процедуры и допущения представляют собой базу, на основе которой может обеспечение эффективности работы предприятия посредством стратегического планирования [6, c. 32].

Многие предприятия начинают применять методы стратегического планирования в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного успеха и предприятие вступило в стадию зрелости ресурсов. На этой стадии предприятия хотя и имеет значительные финансовые достижения, но возрастает вероятность утраты им гибкости и предпринимательского духа, что предопределяет необходимость обеспечения стабильности [3, c. 26].

Отсутствие стратегического планирования ставит фирмы в такое положение, когда они: