Стратегическое планирование на предприятии (на примере ОАО«РЖД»)

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Таким образом, вышеперечисленные  функции стратегического правления  на предприятии позволят более эффективно реализовать ту или иную стратегию  организации.

 

 

1.3. Этапы стратегического планирования.

 

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту        компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка,понять, какие организационные и структурные  изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкуренто-                    способной, в чем ее преимущество, какие инструменты  необходимы ей для успешного развития.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая                                                           представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

До последнего времени  стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического  планирования в компании состоит  из нескольких этапов: 

1 этап - Формулировка миссии  организации.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выра-

жающей философию и смысл  его существования. 

Миссия -это концептуальное намерение двигаться в определенном направ-

лении.

Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также  дается определение важных хозяйственных характеристик предприятия.

Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому  миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы. Миссия - это, по сути, то, какой вы как руководители хотите видеть вашу компанию по отношению к клиентам, владельцам и персоналу. И если вы стремитесь исполнить предначертанную миссию компании, достигнуть высокой декларируемой цели, то прибыль сама собой вам обеспечена.

2 этап - Анализ внешней  среды.

На данном этапе происходит получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ внешней среды  включает:

• изучение влияния экономики (темпы инфляции, уровень безработицы, налоговые ставки, курсы валют, уровень конкуренции, жизненные циклы товаров и услуг);
• правового регулирования и управления (изменение законодательства, системы тарифов, политического расклада сил, лоббирование);
• социальной и культурной составляющих общества (ценности, нравы, верования, отношение к бизнесу, демографическая ситуация, рождаемость, обеспеченность жильем);
• научно-техническое, технологическое развитие общества и инфраструктуры (изменения в технологиях, применение компьютеров). [11]

На этом этапе проводятся мониторинг внешней среды, отслеживание  происходящих изменений, сбор информации, а затем исследование так  называемых возможностей и угроз, связанных с указанием внешними факторами, т.е. дается ответ на вопрос:

• Что представляет собой каждый фактор?
• Угрозу для жизнедеятельности компании?
• Или новую возможность для  расширения бизнеса?

3 этап - Анализ внутренней среды.

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг.

Проводится анализ внутренних факторов, влияющих на систему планирования. На данном этапе даются ответы на вопросы: каковы сильные и каковы слабые стороны компании?

4 этап -  Формулировка целей организации.

На этом этапе формулируются общие цели компании, которые должны обладать некоторыми обязательными характеристиками, т.е. SMART-критериями, а именно: цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed). И, конечно же, взаимно непротиворечивыми или взаимно поддерживающими друг друга.

По окончании этого этапа дается ответ на вопрос "Где будет?", то есть где будет находиться организация?

5 этап - Анализ альтернатив.

Этот шаг заключается в разработке матрицы SWOT-анализа. SWOT - это аббревиатура слов: сила (strength), слабость (weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat). Таким образом, она определяет сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. [10]

6 этап -  Выбор стратегии.

 

Стратегия выбирается с учетом:  

конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма. По окончании шестого этапа мы даем ответ на главный вопрос "Как?", т.е. как перейти из состояния, в котором сейчас находится организация, в желаемое будущее состояние организации?

7 этап - Реализация стратегии.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как  именно он в случае успешного осуществления  приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как      среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного  выполнения стратегии: 

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; 
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; 
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. 

8 этап - Оценка стратегии.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: 

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; 
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного  в стратегии. [9]

Этот этап заключается во всесторонней оценке выбранной стратегии и, конечно  же, в сопоставлении достигнутых  результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, эта дельта, была минимальной. И если она велика, то включается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости от изменения внешних и 

внутренних факторов), планов или стратегии.

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом. 

 

2. Анализ исходного состояния предприятия ОАО «РЖД» 

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

• огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;
• высокие финансовые рейтинги;
• квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;
• большая научно-техническая база;
• проектные и строительные мощности;
• значительный опыт международного сотрудничества.

 

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлениемПравительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

1 октября 2003 года – начало деятельности  ОАО "РЖД".

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству. 

 

 

Рисунок 1 –  Структура ОАО «РЖД»

Согласно приведенной  структуре управления она имеет  дивизионный тип. Основные плюсы  данного типа: наличие тенденций  к децентрализации, высокая степень  самостоятельности дивизионов и  разгрузка менеджеров базового звена  управления. Что приводит к высоким результатам деятельности общества. 

Органы управления ОАО "РЖД"

1. Общее собрание акционеров. Поскольку единственным акционером общества является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно.

2. Совет директоров общества. Назначается Правительством РФ. 

3. Президент общества. Назначается Правительством РФ. 

4. Правление общества. 

 

 

 

 

 

2.1. Анализ продукции и рынков

Вид деятельности - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Виды деятельности:

• грузовые перевозки;
• пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
• пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
• предоставление услуг инфраструктуры;
• предоставление услуг локомотивной тяги;
• ремонт подвижного состава;
• строительство объектов инфраструктуры;
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• предоставление услуг социальной сферы
• прочие виды деятельности.

Основными поставщиками ОАО «РЖД» являются:

• «Кировэнерго» (поставка электроэнергии);
• Вагоностроительный завод «Уралмаш» (вагоны и тепловозы);
• Кузбаский металлургический завод (поставка рельсов);
• Каликинский шпалопропиточный завод (поставка шпал).

Потребителями услуг ОАО «РЖД» являются:

• физические лица;
• юридические лица.

Бесплатным  проездом могут  воспользоваться: инвалиды, дети-инвалиды, ветераны, участники и инвалиды ВОВ, бывшие несовершеннолетние узники фашизма, лица, подвергшиеся воздействию радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС, вследствие ядерных испытаний на Семипалатинском полигоне и приравненные к ним категории граждан и др..

Льготны проездом в размере 50% стоимости  билета могут воспользоваться школьники  от 10 лет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Характеристика персонала предприятия

 

Динамика численности  работников ОАО «РЖД», их состава и структуры  представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика численности работников, их состава и структуры

Категории работников	2014г.		2015 г.		2016г.		2016г. к 2014г.%
	чел	% к итогу	чел	% к итогу	чел	% к итогу
Весь персонал	490	100,0	510	100,0	457	100,0	93,3
Служащие в том числе:	481	98,0	500	98,0	451	99,0	93,8
Руководители
Специалисты	50	10,0	51	10,0	49	11,0	98,0
Непроизводственный персонал	431	88,0	449	88,0	402	88,0	92,0
	9	2,0	10	2.0	6	1,0	67,0