Гибкая  система планирования устраняет  привязку к плановым периодам  и может менять деятельность  компании достаточно произвольно  по мере возникновения изменений  на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать  на рыночные колебания, но при  этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые -конкретизируют цели но отдельным рынкам и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта продукции и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы. Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и полученными результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются изучение возможностей сбыта, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за поведением клиентов.

     Связь  между системой маркетинга и  подфункцией планирования активная  и двусторонняя. С одной стороны,  маркетинговые цели оказывают  решающее воздействие на систему  планирования, с другой — все  маркетинговые мероприятие взаимоувязаны  в рамках плана-программы. Плановость  при реализации маркетинговых  мероприятий выражается в разработке  и осуществлении программы маркетинга, который по существу представляет  собой глобальный план и определяет  содержание всех остальных планов  предприятия.

 

2.2. Тактическое планирование.

Тактическое планирование занимает промежуточное  положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование предполагает длительный плановый горизонт на 10-15 лет. Однако с учетом нестабильности рыночной среды в российских условиях на многих предприятиях стратегия разрабатывается на среднесрочный период не более 5 лет. В свою очередь тактическое планирование, как правило, охватывает плановый горизонт на 1-2 года и является периодическим планированием.

Суть хорошо поставленного тактического планирования в том, чтобы провести долгосрочные стратегические решения в количественные показатели тактического плана, обеспечивающие постоянную координацию производственно-хозяйственной  деятельности. Поэтому тактический  план, как бы тщательно он ни был  разработан, без стратегического  плана эффекта не даст. Здесь проявляется  так называемый синергетический  эффект, суть которого в том, что  эффективные хозяйственные решения  лежат на «стыке» различных планов. К сожалению, такое положение  на производственных предприятиях встречается  редко.

Тактическое планирование выступает как средство реализации стратегического плана  предприятия. В рамках тактического планирования, исходя из имеющегося ресурсного потенциала предприятия, с учетом реализуемой  стратегии развития определяются и  утверждаются ведущие к достижению генеральных целей в среднесрочном  и краткосрочном периодах:

-продуктовая программа;

-планы (задачи и мероприятия) по функциональным сферам деятельности;

-проекты или целевые программы.

Элементы комплекса  тактического планирования в общей  системе планирования предприятия (в соответствии с концепцией Д.Хана) представлены на рис. 2.

Тактический план представляет собой развернутую  программу всей производственной, хозяйственной  и социальной деятельности предприятия, направленную на достижение генеральных  целей стратегического плана  при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Особое внимание в тактическом плане должно уделяться  показателям эффективности деятельности предприятия: повышению конкурентоспособности  продукции, обеспечению желаемого  уровня рентабельности, росту производительности труда, соблюдению договорных обязательств и др.

В условиях перехода к рынку существенно меняется природа тактического, как правило, годового плана. Из инструмента балансовой увязки ресурсов он должен превратиться в эффективную плановую систему  принятия управленческих решений на предприятии. Любые просчеты в оценке потребностей рынка и собственных  возможностей предприятия грозят убытками или даже банкротством.

Отличительная особенность тактического плана  заключается в том, что он заставляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия направлять свои усилия на поиск путей реализации целей и задач стратегического  плана.

Управленческие  решения, принимаемые при тактическом  планировании, базируются на более  объективной и полной информации, чем при стратегическом планировании. Эти решения более детальны и  конкретны, связаны с меньшим  риском, так как разрабатываются  на меньший временной период. Кроме  того, текущие плановые решения легче  количественно оценивать, ранжировать  по критериям и выбирать наиболее оптимальный вариант.

Тактический план выполняет функции координации  и контроля.

Функция координации  действий предполагает, что план устанавливает  определенные пропорции между ресурсами  и видами деятельности предприятия. Координация требует интеграции всех разделов текущего плана. Поэтому  на крупных предприятиях процесс  планирования носит повторяющийся  характер и требует создания сложной  плановой системы. На протяжении всего  процесса планирования должна осуществляться проверка согласованности планов с  учетом реализуемости и эффективности  предлагаемых управленческих решений. Кроме того, необходимо применение в тактическом планировании различных  оптимизационных методов.

Важнейшей функцией тактического планирования является обеспечение  эффективного контроля. Точность реализации целевых установок плана, зависит  от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволить организовать управление по отклонениям. Это дает возможность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства. Тем самым сберегается время для решения первоочередных стратегических вопросов.

Основными задачами тактического планирования являются:

- формирование  оптимальной или обеспечивающей  достижение требуемого уровня  финансового результата продуктовой  программы;

- разработка  комплекса соответствующих функциональных  и проектных мероприятий.

При тактическом  планировании руководствуются блоком показателей выручки и издержек (себестоимости) продукции, рассчитанных на базе текущих цен, т.е. с учетом ценовой динамики и инфляции.

В зависимости  от вида и объема применяемых на предприятии расчетных моделей (моделей планирования продуктовых программ, финансовых моделей) возникают различные степени свободы и проблемы при тактическом планировании в подразделениях. Так, показатели объемов снабжения, производства и сбыта всех подразделений должны быть согласованны для достижения желаемого объема продаж и создания необходимых запасов, чтобы поддерживать экономически выгодные объемы производства.

Составление, координация и утверждение тактических  планов в подразделениях осуществляется в ходе многоступенчатого, итеративного (часто повторяемого) процесса планирования с учетом взаимовлияния всех подразделений  и уровней управления предприятия.

Вид и число  подразделений определяют на каждом предприятии исходя из его организационной  структуры. С ростом размеров предприятия, расширением продуктовой программы  и усложнением производственных процессов увеличивается число  подразделений (объектов планирования) и отдельных планов. На промышленных предприятиях с функциональной организационной структурой самостоятельными объектами тактического планирования являются сбытовые, производственные, снабженческие, складские подразделения, отделы НИОКР и все отделы с комплексными, сквозными функциями, обеспечивающие работу других подразделений и служб, например, отделы обслуживания и ремонта оборудования (ОГМ), персонала (труда и заработной платы), финансов. 
 
 
 
 
 
 

2.3. Маркетинговые программы.

Прежде чем  приступать непосредственно к составлению  маркетинговой программы (плана), полезно  ответить на ряд вопросов, охватывающих различные блоки маркетинга, или, как правило, маркетинговые факторы, а именно:

• анализ и оценка рыночных возможностей;

• маркетинговая среда (макро- и микро-);

• набор контролируемых переменных, с помощью которых обеспечивается нужная реакция рынка (товар, цена, методы продажи, реклама и стимулирование сбыта и др.);

• подготовка персонала;

• оценка эффективности затрат.

По первому  блоку могут ставиться такие  вопросы.

Какой конкретно  рынок намерена освоить компания (новый или традиционный или тот  и другой одновременно)?

Если традиционный, то как расширить его границы, обойти конкурентов?

Если новый, как долго модно удерживать свое относительно монопольное положение на нем?

Что сделать, чтобы  совпадали цели и ресурсы предприятия?

По второму  блоку.

Насколько полно  следует учитывать факторы макросреды (демографические, политические, социально-экономические  и др.)?

На какие факторы  микросреды следует обратить свое внимание (конкуренты, посредники, поставщики, производительный, торговый персонал, размещение торговой сети и др.)?

По третьему блоку.

Какие изделия, услуги, работы или их набор предлагает компания данному рынку и в  каких объемах?

Какой сервис необходим, чтобы ввести на рынок, сопровождать продажу, сопутствовать в потреблении, утилизации?

Какие установить оптовые и розничные цены, какие  можно допускать льготы и скидки и при каких условиях?

Каким образом  будет реализовываться производимая продукция?

Кто и какие  рекламные мероприятия будет  разрабатывать и проводить, в какие сроки?

Каким представляется имидж товара и предприятия?

На какие сегменты рынка (один, несколько или все) будет  выходить предприятие?

Какие методы стимулирования сбыта можно использовать и на каких этапах?

По четвертому блоку.

Обеспечено ли предприятие специалистами по маркетингу?

Следует ли опираться  на собственные кадры маркетологов или пользоваться услугами независимых  маркетинговых служб? Возможно ли сочетание  собственных и привлеченных специалистов?

По пятому блоку.

Каковы ожидаемые  расходы на маркетинговую программу?

объекту инновации целесообразно разделить  на четыре типа: продуктовые; управленческие; маркетинговые; технологические.

           Предпринимательство — это не всякий бизнес, это стиль хозяйствования, которому присущи принципы новаторства, анти бюрократизма, постоянной инициативы, ориентации на нововведения в процессы производства, маркетинга, распределения и потребления товаров и услуг. Тогда как бизнес — это репродуктивная деятельность в сфере организации, производства, распределения и реализации товаров и услуг без новаторства, без инициативы в развитии инновационных процессов. Это осуществление или организация из года в год одного и того же производства, сбыта, распределения или другой деятельности в рамках апробированных технологий, норм и правил для удовлетворения сложившихся потребностей. Содержание предпринимательства, границы его осуществления тесно связаны с формами и видами предпринимательской деятельности (табл. 1.1)¹⁰. В соответствии с принятой структурой процесса воспроизводства (производство, обмен, распределение, потребление) выделяют четыре главных сферы предпринимательства: производственная, коммерческая, финансовая и сфера потребления. Другие виды предпринимательской деятельности, например, инновационная, маркетинговая, включаются в состав четырех главных сфер предпринимательства.¹¹