*  определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

В управлении современным  маркетингом наиболее целесообразно, как сказано выше, применение системы  стратегического планирования с  ранжированием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные  зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь  наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления  различных чрезвычайных ситуаций, которые  могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное  определение перспектив позволяет  предотвратить выход фактических  результатов деятельности за пределы  оцененного диапазона развития.

Второй шаг  в системе стратегического планирования ¾ анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомендуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наибольший коммерческий успех.

Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в перспективе  и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может  ограничиться имеющимся в его  распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешних рынках, уровень развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс стратегического планирования и связанные с ним анализ внешней Среды и прогнозирование ее возможного развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета.

Однако во многих случаях оказывается, что предприятие  не в состоянии планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся направления  товарной политики не соответствуют  стратегическим целям, особенно в плане  перспектив НТП. Тогда необходимо оценить  возможные пути диверсификации направлений  деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды деятельности, к которым следует перейти.

При оперативном  планировании ближайшие цели предприятия  трансформируются в текущие программы  действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого  подразделения предприятия; по каждому  подразделению устанавливается  оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Более сложной  задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и  планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением  текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам  на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.

Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели ¾ главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживанию предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава.2.Маркетинговое планирование и их особенности.

2.1.Стратегическое планирование.

     Планирование  — процесс определения целей,  стратегий, а также мероприятий по их достижению  за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

     В  понятие "планирование" входит  определение целей и путей  их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

     В  основу разработки стратегического  плана ложится анализ перспектив  развития организации при определенных  предположениях  об изменении  внешней среды, в которой она  функционирует. Важнейшим элементом  этого анализа является определение  позиций организации в конкурентной  борьбе за рынки сбыта своей  продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения.

Стратегическое  маркетинговое планирование состоит  из трех стадий:

• стратегического плана;

• управления маркетингом;

• реализации плана.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:

• менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;

• выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

     Все  же даже формальное планирование  имеет ряд преимуществ. Оно  побуждает руководство постоянно  думать о будущем. Оно заставляет  компанию четче определять свои  цели и политику, приводит к  лучшей согласованности в работе  и дает объективные показатели  эффективности работы. Тщательное  планирование помогает компании  предвидеть изменения среды и  оперативно реагировать на них,  а также всегда быть готовой  к непредвиденным обстоятельствам.

     Преуспевающие  компании обычно составляют годовые,  долгосрочные и стратегические  планы.

     Годовой  план представляет собой краткосрочный  план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий  год, программу действий, бюджет  и формы контроля. Годовой маркетинговый  план, как правило, действует на  уровне отдельных подразделений  организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

- маркетинговые исследования;

- продуктовая политика;

- ценовая политика;

- политика товара-распределения;

- коммуникационная политика.

     Чётких  границ различающих тактическое  и стратегическое планирование  нет. Стратегическое планирование  отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать – стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а тактика – «как это сделать?» (например, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется оценка рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи).

     Долгосрочный  план описывает основные факторы  и силы, которые будут влиять  на организацию на протяжении  последующих нескольких лет. Он  содержит долгосрочные цели, основные  маркетинговые стратегии, которые  будут использованы для их  достижения, и определяет необходимые  ресурсы. Такой долгосрочный план  должен ежегодно обновляться  с целью внесения корректив  в соответствии с произошедшими  изменениями.

     Стратегический  план создается для того, чтобы  помочь компании использовать  в своих интересах возможности  в постоянно изменяющейся среде.  Это процесс установления и  сохранения стратегического соответствия  между целями и возможностями  компании, с одной стороны, и  изменяющимися возможностями рынка  – с другой.

     Важным  в системе стратегического планирования  является анализ позиций предприятия  в конкурентной борьбе, определение  необходимых для улучшения положения  предприятия действий путем совершенствования  товара, выбор наиболее эффективных  стратегий.

     Стратегическое  планирование является фундаментом  для остальных видов планирования  в компании. Процесс планирования  начинается с полного анализа  положения дел в компании и  определения миссии компании. Миссия  определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются  официальные формулировки миссии  компании, которые предлагают готовые  ответы на вопросы: чего она  хочет достичь в самом широком  смысле. Четкая формулировка миссии  действует как «невидимая рука»,  которая направляет действия  сотрудников и дает четкий  ответ на следующие вопросы:

• каким бизнесом мы занимаемся?

• кто наши потребители?

• какова цель нашей работы?

• каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать  в конкретные стратегические цели.

      Затем устанавливаются более  конкретные цели. Для этого собирается  полная информация о внутренней  среде организации, ее конкурентах,  ситуации на рынке и обо  всем остальном, что может влиять  на работу компании. Этот процесс  носит названия SWOT-анализа. После  проведения SWOT-анализа готовиться  подробный отчет о сильных  и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

     Процесс  планирования охватывает четыре  этапа: анализ, планирование, реализация  и контроль. Взаимосвязь между  этими четырьмя этапами показана  на рисунке 1.    

     Компания  должна проанализировать среду,  в которой она функционирует,  для выявления благоприятных  возможностей и избежание угроз.  Анализ обеспечивает все последующие  этапы необходимой информацией.

     На  этапе стратегического планирования  компания решает, какие действия  ей предпринять по отношению  к каждой бизнес единице. Маркетинговое  планирование включает определение  маркетинговых стратегий, которые  помогут компании в достижении  ее общих стратегических целей.

     На  этапе реализации стратегические  планы претворяются в жизнь,  в результате чего достигаются  цели компании. Реализуют маркетинговые  планы сотрудники организации,  работающие с другими людьми  как внутри компании, так и  за ее пределами.

     Контроль  включает в себя анализ и  оценку результатов выполнения  планов и связанной с этим  деятельности, а также принятие  корректирующих мер, в случае  необходимости, для достижения  поставленных целей.

     Существуют  две системы планирования: жесткая,  формализованная система планирования, и гибкая, ситуационная. Жесткая  система основана на принципе  периодического принятия планов  с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный  и краткосрочный планы. Это  позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности  на весьма длительный период. Недостатки жестокой системы  в том, что она не может  вовремя учесть и использовать  изменения рыночной ситуации.