Стратегический менеджмент

Корпоративная (Базовая) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

    Базовая стратегия включает:

    - распределение  ресурсов между хозяйственными  подразделениями на основе портфельного  анализа;

    - решения  о диверсификации производства  с целью снижения хозяйственного  риска и получения эффекта  синергии;

    - изменение  структуры корпорации;

    - решения  о слиянии, приобретении, вхождении  в ФПГ (финансово-промышленные группы) или другие интеграционные структуры;

    - единую  стратегическую ориентацию подразделений.

    Важным  решением, принимаемым на корпоративном  уровне, является решение о финансировании  продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно. Базовая стратегия организации формируется высшим руководством.

    Разработка  стратегии решает две главные  задачи:

• должны быть отобраны и развернуты основные элементы базовой стратегии;

• необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений предприятия при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

    Для удобства  всё разнообразие базовой стратегии, может быть сведено к трем основным типам:

• стратегиям стабильности,

• роста,

• сокращения.

    Организация  может выбрать один из них  или применять определенные сочетания  различных типов (что обычно бывает  характерно для крупных, диверсифицированных  компаний).

    Стратегия  стабильности - сосредоточение на  существующих направлениях бизнеса  и поддержка их. Обычно используется  крупными фирмами, которые доминируют  на рынке. Конкретным выражением  этой стратегии могут быть  усилия фирмы, направленные на  то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ  действий, характерный для российских  фирм-монополистов).

    Стратегия  роста - увеличение организации, часто  через проникновение и захват  новых рынков. Чаще всего применяется  в динамично развивающихся отраслях  с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно  значительного превышения уровня  развития над уровнем предыдущего  года. Этой стратегии придерживаются  фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся  в стагнации. Эта стратегия может  быть направлена на внутреннюю  или внешнюю среды. Внутренний  рост характеризуется расширением  ассортимента товара, внешний рост  может быть «вертикальным» (слияние  фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение  смежных фирм-поставщиков и т. п.).

    Поэтому  можно выделить следующие разновидности  стратегии роста: вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция.

    Стратегия  сокращения (последнего средства) реализуется  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады и кардинальные изменения  в экономике. В этих случаях  фирмы прибегают к использованию  стратегий целенаправленного и  спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже  всего. Для нее характерно установление  целей ниже уровня, достигнутого  в предыдущем периоде. К стратегии  прибегают в тех случаях, когда  показатели деятельности фирмы  приобретают тенденцию к ухудшению  и никакие меры не изменяют  этой тенденции. Реализация данных  стратегий зачастую проходит  небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии роста при определенных обстоятельствах невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

•     Стратегия сочетания (комбинированная) представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия — «ориентация на издержки».

Понятие «конкурентная стратегия» часто рассматривают, как идентичное понятиям «конкурентная политика», «деловая стратегия». Во многих крупных корпорациях и даже небольших фирмах высшие менеджеры, как правило, постоянно занимаются стратегическим планированием, но реализация стратегии предусматривает участие всех уровней управления. Стратегическое планирование представляет собой определенные действия и решения, предназначенные для разработки стратегии фирмы, способствующей реализации ее целей.

Майкл Портер выделяет основные конкурентные стратегии:

Стратегия лидерства по издержкам. Ее смысл — стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли.

Стратегия дифференциации. Еe смысл — стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

Стратегия рыночной ниши. Ее смысл — сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Взаимосвязь: Определяя направление развития нашей будущей организации, т.е. видение, мы опираемся на свои амбиции и представления о том, чем планируем заниматься. В соответствии с этим устанавливаются цели, долгосрочные и краткосрочные, финансовые и стратегические. Главное требование к целям, чтоб они были реально достижимыми. А для этого менеджеру необходимо адекватно и объективно оценивать имеющиеся ресурсы и потенциальные внешние угрозы.

Согласование целей и стратегий по всей вертикали организационной структуры спасает компанию от неконтролируемых процессов целеполагания, когда менеджеры разных уровней устанавливают цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга. Горизонтальное и вертикальное согласование стратегий имеет огромное значение. Чем сильнее взаимовлияние видения, миссии, целей и стратегий на разных уровнях, тем надежнее внутренние рычаги безопасности, предотвращающие отклонение отдельных подразделений от общего курса компании.

Согласно этапам процесса стратегического менеджмента, необходимо корректировать видение, миссию, цели и стратегию и постоянно оценивать результат по реализации всех предпринятых шагов. Такая корректировка, а иногда и замена некоторых из элементов процесса стратегического менеджмента происходит из-за постоянно меняющихся условий внешней среды, а так же из-за появляющихся новых возможностей компании.

Постоянный анализ внешней и внутренней среды бизнеса позволяет принимать взвешенные и объективные решения менеджеру при корректировки каких либо составляющих стратегии.

 

31. Стратегии  управления издержками. Стратегии  выплаты дивидендов. Стратегии защиты  от финансовых рисков.

Концепция стратегического управления издержками, в дальнейшем SCM от английского Strategic Cost Management, появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендации для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях н принципах стратегического менеджмента.

Появление SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:

1. Анализ цепочек  ценностей.

2. Стратегическое  позиционирование.

3. Анализ и управление  факторами, определяющими затраты.

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру , будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве

-либо поддерживая  низкие затраты (лидерство на  основе затрат),

- либо предлагая  потребителям разнообразную, превосходящую  конкурентов, продукцию (стратегия  дифференциации продукции).

Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.

Затратообразующие факторы рассматриваются в рамках SCM более широко, чем в предыдущем разделе. Их список далеко не исчерпывается носителями издержек, которые соответствуют определенным этапам бизнеспроцессов и элементам деятельности. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Например, один из наиболее важных функциональных факторов — это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию. Затратобразующие факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в выборе: быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.

Дивиденды, выплачиваемые владельцам обыкновенных акций, могут иметь решающее значение для принятия инвестиционных решений. Политика выплаты дивидендов, принятая корпорацией, является отражением множества факторов. Среди них положение с наличностью, перспективы роста, стабильность доходов, потребности расходования капитала и репутация надежности. В целом более старые и зрелые компании обычно проявляют большую щедрость в платежах наличными, в то время как более молодые компании более склонны платить небольшие дивиденды наличными, сберегая основную часть своих доходов и поступления наличных для реинвестиций в расширение бизнеса.

Рынок ведет себя зачастую противоречиво в вопросах ожиданий дивидендов и того, что они означают относительно рыночных цен. В 60-х годах инвесторы старались не платить наличными и уделяли внимание почти исключительно повышению цен. Но популярным акциям того времени («Syntex», «Хегох», «Polaroid» и прочих 50 самых популярных акций) выплачивались небольшие дивиденды наличными, или их не было вовсе. Однако инвесторы сконцентрировались на быстром, предсказуемом росте доходов на акцию, которые быстро переводились в повышение цен. С другой стороны, наиболее популярные акции, имевшие высокий курс и входившие в индекс Dow Jones, в основном игнорировались до тех пор, пока они также не начали демонстрировать явные характеристики роста, причем это произошло у немногих: «Sears Roebuck», «Procter & Gamble» и «Eastman Kodak».

Крах спекулятивного рынка, на котором наблюдалась тенденция к повышению курсов, в 1969 г. привел к переоценке инвестиционных стратегий. Предпочтение хороших текущих доходов и регулярные выплаты дивидендов

Ценные бумаги корпораций

вновь вошли в моду в 80-х годах. Потенциальный рост и дивиденды в некотором неопределенном будущем стали значить меньше, чем наличные в кармане.

Рынок в начале 90-х годов, похоже, стал еще менее сбалансированным. Рост еще не соответствует своему статусу прежних лет, наблюдается несколько скептическое отношение к классическим эмиссиям наиболее популярных акций, имеющих высокий курс, некоторым из них не удалось добиться результатов, ожидавшихся рынком в течение длительного времени. Несмотря на то что потенциал будущих доходов обычно соответствует цене с надбавкой, надежные выплаты дивидендов больше не считаются неинтересными.

Таким образом, дивиденды являются важным, но не единственным фактором при принятии инвестиционных решений. К компании, вымачивающей скромный, но регулярно увеличивающийся дивиденд, относятся более благосклонно, чем к неустойчивому плательщику случайных крупны к сумм. Компании, которые подобно большинству коммунальных предприятий выплачивают половину (или больше) своего чистого дохода дивидендами в виде наличных, вряд ли смогут продемонстрировать большой рост. Некоторые же корпорации выплачивают настолько минимальные дивиденды, что лишь немногие решают приобрести их акции при отсутствии других убедительных причин. Рассмотрим «McDonald's Corporation», ежегодный дивиденд кото-рой составляет лишь 37 центов на акцию при цене примерно 35 дол. (на октябрь 1991 г.), доход — около 1,1%. Однако если инвестор приобрел L00 акций за 2500 дол. в 1965 г., эти акции благодаря дроблениям и реинвестициям к 30 июня 1991 г. превратились бы в 18 590 акций стоимостью свыше 600 тыс. дол. Иными словами, инвестор не может получить свое обоими способами. Инвестиционное решение должно опираться либо на рост, либо на дивиденды. Можно получить понемногу от того и другого в одной компании, но попытка получить в большом количестве двумя способами одновременно по одной акции нереалистична.