Стратегический менеджмент

3) умелая реализация выбранного  плана для достижения желаемых  показателей;

4) эффективная реализация  выбранной стратегии;

5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение  коррективов в долгосрочные основные  направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление  в свете приобретенного опыта  изменившихся условий новых идей или новых возможностей. Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом.

Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации. 3 задачи создания стратегии:

1) Формирование стратегического  видения

2) Установление целей 

3) Разработка стратегии.

Рассмотрим 3 задачи создания стратегии более подробно.

Разработка стратегического видения Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет. Для ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут ли потребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как. Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компании. Стратегическое видение, таким образом, - это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут. Стратегическое видение - маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем

 

Миссия – ответственное задание, роль.

Должна быть:

• Яркой.
• Лаконичной.
• Конструктивно динамичной.
• Удобной для восприятия.

Группы людей, интересы которых должны быть учтены в миссии организации:

• Собственники организации;
• Сотрудники организации;
• Потребители;
• Деловые партнёры;
• Местное сообщество;
• Общество в целом;

Содержание миссии:

• Целевые ориентиры;
• Сфера деятельности организации;
• Философия организации;
• Возможности и способы осуществления деятельности.

Факторы, влияющие на формирование миссии организации:

• История фирмы;
• Стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
• Состояние среды организации;
• Ресурсы организации;
• Отличительные особенности организации;

6. Цели организации, области установления целей

Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. 
От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.

Основная цель любого предприятия - это получение прибыли 
Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

1. конкретности и измеримости;
2. достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;
3. наличия сроков исполнения;
4. эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

 
 
Цели предприятия могут бытькраткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. 
 
Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д. 
 
Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества. 
 
Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

Цели роста организации:

Устанавливается в рамках двух показателей, уровня роста продаж, темпа роста прибыли, в сравнении со среднеотраслевыми показателями, характерными для данной хозяйственной отрасли.

• Цели быстрого роста.
• Цели стабильного роста.
• Цель сокращения.

Сферы установления целей организации:

• Доходы организации.
• Работа с клиентами.
• Потребности и благосостояние сотрудников.
• Социальная ответственность.

Требования к целям:

1. Достижимость.
2. Гибкость.
3. Измеримость.
4. Конкретность.
5. Совместимость.
6. Приемлемость.
7. Ориентация во времени.
8. Взаимоподдержание целей.

 

6 вопрос. Стратегическая  проблема и стратегические решения.

1. одной из важных проблем  стратегического бизнеса является  методология и организация разработки  стратегии. Не все параметры развития  фирмы можно выразить в количественных  показателях и рассчитать соответствующим  образом.

2. разработка стратегии для многих  фирм оказывается дорогостоящим  мероприятием.

Эту работу нельзя провести на основе дополнительных функций, она требует дополнительных ресурсов.

3. Цена ошибок в стратегическом  менеджменте повышается. Если выбрано  нереальное или малоэффективное направление развития, то ведь это не сразу покажет себя. Возрастает опасность кризиса.

4. представляет особые трудности  согласование стратегии и тактики, трудно следовать выбранной линии  поведения.

5, организация стратегического  менеджмента также имеет свои особенности. От нее зависит реализация стратегии и согласование ее с тактикой. Здесь также встречается много проблем.

 

 

2.3. Природа стратегических  решений

Сущность принятия управленческих решений. Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.
2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются следующим:

• повторяются и четко определены;
• в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;
• имеется полная информация по текущим показателям;
• проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;
• альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.

В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• новые, слабо определены и нет системы их решения;
• нет достаточной информации о проблеме;
• нет четких критериев эффективности решения;
• альтернативы решений не ясны;
• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;
• обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

• обычно не принимаются единолично одним управляющим;
• включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;
• включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;
• подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

7 вопрос .Иерархия системы стратегий организации (корпоративная, конкурентная, функциональные), содержание стратегий разных уровней.

 

Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: корпоративная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Корпоративная стратегия - это определение ценностей компании, находящих выражение в финансовых и других целях. Она покоится на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях компания намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Корпоративная стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться. Конкурентная стратегия определяет то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли. Конкурентная стратегия заключается в том, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли. Сюда входит определение (явное или неявное) группы потребителей, на которых нацелена компания, и методов продвижения к ним товаров и услуг. Но конкурентная стратегия есть нечто большее, чем видение потребителей и методов маркетинга. Это также комбинация определенных видов деятельности и процессов, которые позволят компании привлечь и удержать намеченную группу клиентов. Таким образом, стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке. Функциональные стратегии - маркетинговая стратегия, финансовая, производственная, технологическая и стратегия исследований и разработок - усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы, позволяющие извлекать из них пользу. Подробное описание и анализ функциональных стратегий помогают выяснить, как и в какой степени они соответствуют конкурентной, и дают возможность сосредоточиться на координации различных функций.

 

 

 

 

 

8 вопрос. Классификация стратегий по критерию «тип развития фирмы», их содержание.

Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы :

· стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,

· стратегии стабилизации,

· стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Эта классификация в настоящее время широко применяется в системах обучения стратегическому менеджменту. Но современные условия требуют иного подхода. Состав стратегий должен быть расширен с учетом новых стратегий, применяемых в последние годы и многоцелевым характером базовых стратегий. Необходимо учитывать возможность использования стратегии одного и того же вида, например диверсификация, реинжиниринг и другие не только для роста фирмы, но и для ее стабилизации или для защиты. Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных стратегий и отвечает реальным условиям их применения. Так реинжиниринг часто проводится и в успешно работающих компаниях, в целях обеспечения роста и в проблемных компаниях в целях повышения их устойчивости. Проблемные компании могут в результате диверсификации, не получая дополнительных прибылей, увеличить свою устойчивость на рынке.

С учетом различных типов развития фирм стратегии можно разделить на следующие виды (Рисунок 2):

  
Рисунок 2. Классификация стратегий компании по типу развития.

1. Стратегии роста нацелены на  расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте  объемов инвестирования. Во многих  случаях менеджмент компании  сознательно выбирает стратегии  роста, связанные с высоким уровнем  риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов) могут быть:

– Стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд.4 долл. или занимают доминирующее положение на рынке.

– Стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие — это превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития

– Стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития.