Стратегический менеджмент

Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение

.

Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов — сомножителей фактическими.

Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое. Это может быть произведено для  показателей выручки от реализации, затрат на производство продукции и некоторых других параметров

 

17 вопрос: Структурный анализ конкурентного  окружения: модель пяти сил М. Портера

Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация.  Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции: 1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции. 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. Угроза появления таких товаров зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия. 3. Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть: приверженность покупателей торговой марке; контроль над клиентами сбыта; экономия на масштабе производства; переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика); политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья. 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг. 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях: отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов; число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве; продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки и т. д. Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

 

18 вопрос: Противодействие проникновению на рынок потенциальных конкурентов: нестратегические и стратегические барьеры входа-выхода.

Под барьерами входа понимаются все факторы объективного и субъективного характера, которые препятствуют новым фирмам организовать прибыльное производство в отрасли. Барьеры входа могут носить структурный характер (технология производства, стартовые и текущие затраты, объем спроса) либо определяются действиями органов государственной власти (лицензирование, налогообложение, фиксация цен, государственная помощь отдельным субъектам).

Под барьерами выхода понимаются все факторы объективного и субъективного характера, которые препятствуют фирме без существенных потерь уйти из отрасли (наличие в отрасли значительных необратимых издержек - ликвидность активов, возможность диверсификации производства с использованием имеющегося оборудования, технологий, источников сырья, связанность технологических цепочек).

Нестратегuческuе барьеры. Это барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию.

Различают несколько видов нестратегических барьеров:

1) ограничение спроса (емкость рынка). Высокая насыщенность  рынка товарами или низкая  платежеспособность покупателей  является препятствием для освоения  рынка потенциальными конкурентами  и делает данный товарный рынок  малопривлекательным для новых агентов в связи с низким уровнем прибыльности, высоким уровнем конкуренции и инвестиционного риска.Емкость рынка как барьер входа включает в себя следующие факторы: высокая насыщенность рынка товарами, низкая платежеспособность населения, наличие иностранных конкурентов (для России);

2) барьеры капитальных  затрат или объемы первоначальных  инвестиций, необходимые для входа  на товарный рынок. Среди капитальных  затрат выделяют затраты на  освоение выпуска данного товара  потенциальными поставщиками, стоимость  нового строительства или реконструкции и технического перевооружения действующих мощностей, расходы на НИОКР, длительность освоения производства, организацию сбытовой сети и др.На объем капитальн затрат оказывают влияние такие факторы, как степень развитости, организованности и открытости рынков труда и капитала, рынка инвестиционных товаров, рынка технологий;

3) барьеры основанные  на преuмуществе (абсолютном или относительном) в уровне затрат. Абсолютные преимущества в отношении издержек означают, что функция долгосрочных средних издержек уже действующих в отрасли фирм расположена на всем своем протяжении ниже функции издержек потенциальных конкурентов так, что цена, необходимая для возмещения инвестиций фирм - потенциальных конкурентов, будет выше, чем средняя цена отрасли, что затрудняет или делает невозможным вход новых фирм в отрасль. Данные преимущества создаются за счет того, что старые фирмы имеют доступ к более дешевым или более качественным источникам ресурсов, за счет использования их прошлых инноваций, а также накапливания опыта экономии издержек и оптимального распределения ресурсов. Относительные преимущества возникают за счет производства старыми фирмами большего объема выпуска, нежели может освоить потенциальный конкурент. Они являются следствием возрастающей отдачи от масштаба производственной функции (свойство выпуска расти быстрее, чем масштаб использования ресурсов). Барьер относительных преимуществ можно оценить на основе сопоставления объемов выпуска на одного занятого на предприятиях-монополистах отрасли (наиболее крупных предприятиях) и предприятиях малого бизнеса данной отрасли. Это отношение можно назвать индексом барьера - оно показывает высоту барьера входа в отрасль;

4) административные  барьеры. Они создаются государственными  органами власти и включают в себя лицензирование деятельности предприятий, квотирование производства, усложненный порядок регистрации новых предприятий, экологические нормы и др.;

5) состояние инфраструктуры  рынка. Высокие барьеры в отрасль  характеризуются отсутствием хороших транспортных путей и мощностей для хранения товара по мере его продвижения от производителя до конечного потребителя;

6) криминализация  экономики. Расходы на неофициальное  прикрытие со стороны криминальных  структур составляют значительные  барьеры входа.

Стратегические барьеры. Это барьеры, создаваемые стратегией самой фирмы, факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. К ним относятся сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение патентов и лицензий на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, увеличение расходов на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования и т.д.

Ценообразование, ограничивающее вход. Для потенциального конкурента важно знать, какая установится в отрасли цена после того, как он войдет на рынок. Чем больше размер выпуска потенциального конкурента, тем ниже должна быть цена, чтобы это дополнительное предложение товара нашло сбыт. Однако низкая цена задерживает возмещение издержек по проникновению в отрасль и тем рискованнее становится вход.

е другой стороны, фирмы, уже действующие в отрасли, зная совокупный спрос и совокупное предложение, могут назначать цену, предотвращающую нежелательное появление на рынке новых конкурентов. Это ценообразование ограничивает вход на рынок.

Последствия такого ценообразования для старых фирм заключаются в том, что запретительная цена, как правило, ниже уровня, максимизирующего краткосрочную прибыль, Т.е. фирма, проводящая политику ценообразования, ограничивающего вход, сталкивается с выбором между краткосрочной прибылью и угрозой входа (долгосрочной прибылью). Чем ниже временные предпочтения фирмы, чем выше ожидаемая степень конкуренции, чем выше скорость проникновения и чем больше ожидаемая доля рынка потенциального конкурента, тем больше вероятность, что фирма предпочтет политику ценообразования, ограничивающего вход.

19 вопрос: Фактор неопределенности  в системе стратегического управления. Внутренне и внешние стратегии  фирмы как механизм, способствующий  снижению неопределенности внешней среды.

 

20 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

 

 

 

 

 

 

 

 

ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь – для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т.п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: еслицели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается. 

блоков выглядит следующим образом:

• Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать
• Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
• Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

 

21. Сущность  метода аналитического выравнивания  как инструмента выявления основной  тенденции развития фирмы.

метод аналитического выравнивания. В этом случае фактические уровни ряда заменяются теоретическими, рассчитанными по определенной кривой, отражающей общую тенденцию изменения показателей во времени. аналитическое выравнивание содержит в себе ряд условностей: развитие явлений обусловлено не только тем, сколько времени прошло с отправного момента, а и тем, какие силы влияли на развитие, в каком направлении и, с какой интенсивностью. Развитие явлений во времени выступает как внешнее выражение этих сил.

22.Ситуационный анализ конкурентной фирмы с целью оценки ее стратегического потенциала.

ситуационным . Он представляет собой подробный обзор внутренних и внешних факторов окружающей среды фирмы и проводится с целью получения исчерпывающей достоверной информации о рыночных условиях и тенденциях, о ключевых драйверах рынка, о сильных и слабых сторонах компании, о возможных рисках функционирования в отрасли. Полученная в ходе такого ситуационного анализа информация помогает принять правильные стратегические решения и обеспечивает долгосрочный успех на рынке.

23.

24. Сущность стратегии ценообразования на основе кривой обучения и кривой накопления опыта.

Ценовая стратегия по кривой освоения - стратегия, базирующаяся на преимуществах приобретенного опыта и относительно низких затратах по сравнению с конкурентами. При реализации ценовой стратегии по кривой освоения покупатели, приобретающие товар в начале делового цикла, получают внешнюю экономию по сравнению с последними покупателями, так как первые приобретают товар по цене более низкой, чем готовы были заплатить. Необходимыми условиями для принятия данной стратегии являются сильное влияние опыта фирм и чувствительность покупателей к уровню цены. Обычно такие условия возникают на начальной стадии развития производства товаров длительного пользования не первой необходимости, когда достаточно большое число конкурентов пытается обеспечить себе сильное положение в долгосрочном периоде.

Кривая обучения и её близкая «родственница» - кривая накопления опыта – показывают сокращение средних и предельных издержек по мере того, как совокупный объем производства увеличивается. Кривые обучения показывают, как средние (на единицу) переменные затраты изменяются с обретением опыта. Кривые накопления опыта отражаются также и в постоянных издержках и описывают изменения в средних валовых издержках. Обе кривые описывают возможную динамику издержек на протяжении всего срока производства продукции и всего его совокупного производства. Они – конкретное выражение того, как рабочие на конвейерных линиях, управляющие цеховым звеном и заводская администрация обучаются работать лучше. Кривые обучения зависят от квалификации менеджеров фирмы в управлении издержками и их готовности неустанно прикладывать усилия для того, чтобы производить каждую новую партию продукции лучше и дешевле. Эти кривые – практические инструменты, которые воплощают старый, но важный принцип: «чем больше вы что-то делаете, тем лучше вы это делаете».

25. Особенности  стратегии агрессивного (каскадного) ценообразования фирмы.

26. Лизинг  как перспективная форма инвестирования  в стратегии развития организации.

27. Конкурентоспособность  и ключевые факторы конкурентного  успеха, стратегические способности  компании.

28. Стратегический  анализ конкурентной рыночной  позиции компании. Стратегический  анализ конкурентного позиционного  поведения компании.

29. Стратегический конкурентный анализ отраслевого рынка: содержание, характеристики и основные показатели (поставщики, покупатели, товары-заменители, конкуренты, институты, барьеры входа-выхода).

30. Понятие, виды и типы корпоративных (базовых) стратегий. Понятие, виды и типы  конкурентных (деловых) стратегий. Взаимосвязь  и различие корпоративных и  конкурентных стратегий.